Читать книгу "Консольные войны. Sega, Nintendo и битва определившая целое поколение - Блейк Дж. Харрис"

— Ну, — после всеобщего пожимания плечами наконец-то сказал кто-то, — а есть альтернатива?

— Я же только что предложил вам альтернативу! — воскликнул Мэйн. — Вот вам наша политика гарантии возврата в течении девяноста дней. Я думаю, вы согласны, что трех месяцев более чем достаточно для того, чтобы понять, бракованная у тебя система или нет. Или мы просим слишком многого от ваших клиентов?

— Гостей, — с нажимом на это слово произнес старший вице-президент Target.

— А? — спросил Мэйн, мысленно повторив предыдущее предложение. — Каких еще гостей?

— Вы сказали «клиенты». Но мы в Target считаем наших посетителей своими гостями, и только так.

— Хорошо, — сказал Мэйн, стараясь держать себя в руках. — Ваши гости получат девяносто дней. И мне кажется, это по-честному.

— Да ладно вам, это же целых три месяца, — произнес Перецман. — Войны выигрываются и проигрываются за куда меньший срок.

— Но все-таки, — спросил кто-то, — как нам удастся претворить эту идею в жизнь?

Ну наконец-то стоящий вопрос, подумал Мэйн. Это был еще один аспект, в котором Nintendo показала себя скорее последовательным новатором, нежели безрассудным диктатором. Дабы создать ясную картину жизненного цикла продукта, Nintendo задумала, разработала и запатентовала систему электронной регистрации. Эта система позволяла ритейлерам отслеживать движение продукции от завода до момента покупки, попутно предлагая и другие возможности, вроде отчетов о продажах в реальном времени и анализа тенденций. Для Nintendo эта технология была неоценима в деле управления остатками, и в компании надеялись, что ритейлерам эта система также покажется полезной; идеально было бы, если бы они использовали эту систему и для не нинтендовских товаров.

— Система, — сказал Мэйн, описав ее в ярких красках, — нацелена исключительно на эффективность. Но, как и в случае со всеми нашими достижениям, она куда больше самой Nintendo.

— Господа, — заявил старший вице-президент Target, — я думаю, вы упускаете суть.

И снова Мэйн и Перецман с недоумением переглянулись, совершенно не понимая, что именно они упустили на этот раз.

— Со всем уважением, — сказал Перецман, — не могли бы вы объяснить, что именно мы, на ваш взгляд, упустили?

Старший вице-президент посмотрел на него искоса, очевидно, подбирая правильные слова.

— Проблема возврата может обернуться серьезной проблемой, и прошу меня простить за эти слова, но это напоминает сегодняшнюю большую проблему. Сначала это были лимиты. Поверьте мне, я понимаю, о чем говорю. «На нашу продукцию большой спрос! В Азии дефицит чипов! Совершенно нет никакой возможности отгрузить вам столько, сколько вам надо, просто потому что мы должны помнить об Atari и о том, что тогда произошло!» Затем исчезла оплата 10 декабря каждого года, и я снова вошел в ваше положение. Вы продаете нам что-то, вы ожидаете, что за это вам тут же заплатят, во всем этом есть смысл. В какой-то степени то же самое было с North Bend.

Упомянутый North Bend был недавно открывшимся нинтендовским дистрибьюторским центром в Норт-Бэнде, штат Вашингтон, и являлся воплощением последней новаторской идеи Минору Аракавы. Аракава, отчасти будучи инженером, постоянно находился в поиске повышения эффективности. Внешним выражением навязчивости этой идеи было то, что он не расставался с толстым коричневым портфелем, который всегда был забит сметами, отчетами об остатках и прочими дополнительными данными, которые вгоняли большинство президентов компаний в сон. Но Аракава смаковал детали: ему нравилось досконально знать, во сколько центов обходились маленькие винтики для картриджей с играми, ему нравилось находить места, в которых эти винтики можно было купить чуть дешевле, и маршруты, которыми они бы доставлялись чуть быстрее, равно как и находить прочие способы повышения производительности. Преимущественно внимание Аракавы к деталям проявлялось в мелочах вроде выгодного соглашения о производстве упаковки, но порой это приводило к встряске всей отрасли, как это получилось с новым дистрибьюторским центром за 60 миллионов долларов в Норт-Бэнде.

С момента, когда игровые картриджи оказывались в этом дистрибьюторском центре площадью 360 000 квадратных футов, человеческие руки прикасались к ним всего дважды. Большинство работ осуществлялось современными роботами, беспилотными грузоподъемниками и гигантским компьютером, который отвечал за отгрузку ритейлерам товара настолько быстро, насколько это было возможно. Этот центр работал на запредельном уровне эффективности, но, чтобы добиться подобной эффективности, требовалось, чтобы ритейлеры пользовались нинтендовским дистрибьюторским центром, а не своими собственными. Nintendo не хотела, чтобы ритейлер получал заказанную партию консолей на центральном складе и развозил их по своим магазинам, Nintendo хотела сама заниматься доставкой. Конечно же, Nintendo старалась скрупулезно следовать инструкциям ритейлера по распространению заказов по магазинам, и делала это с большой эффективностью, но, с точки зрения ритейлера, не все здесь было гладко. Эффективность — это хорошо, но что было эффективно для Nintendo, не всегда было эффективно для ритейлера. Быть может, ритейлер хотел придержать продажи какой-то конкретной игры. Быть может, он не хотел, чтобы кто-то был в курсе его операций. Или, быть может, он попросту не хотел платить Nintendo за обслуживание. Но все это было не столь важно, поскольку у ритейлеров не было особого выбора; как и в подавляющем большинстве аспектов нинтендовской политики, выбор был простой: или ты с Nintendo, или нет. И тот факт, что зачастую у ритейлеров не оставалось никакого выбора, беспокоил эти компании гораздо больше, чем каждая конкретная ситуация. Ритейлеры считали, что Nintendo лишний раз демонстрирует свое высокомерие. Между тем Питер Мэйн и Рэнди Перецман считали, что Nintendo в очередной раз демонстрирует свой новаторский подход, который неверно трактуется как высокомерие. Ни одна из сторон не допускала другой точки зрения, кроме собственной, и у каждой из них была своя правда.

— Я ценю все, что делает Nintendo, — продолжил старший вице-президент Target. — Мы всегда можем найти способ следовать… ну, скажем, вашему духу первопроходцев. Но порой такое поведение влетает нам в копеечку, порой требует дополнительных сил, а порой это стоит нам гибкости в управлении нашей компанией так, как нам кажется правильным. Но все эти затраты мы готовы принять. Но что мы принять не готовы, так это перекладывание финансовых расходов на наших дорогих гостей.

— Но ваши кли… — начал было Мэйн, но вовремя успел себя поправить. — Ваши гости злоупотребляют таким отношением. Вы все-таки должны учитывать этот фактор.

— Какой фактор? Просто так устроен мир. Взгляните на Nordstorm. Они принимают обратно обувь в течение десяти лет!

— Да? Ну, мы все-таки зовемся Nintendo, а не Nordstorm, — парировал Мэйн.

Старший вице-президент вздохнул.

— Питер, Рэнди, — сказал он. — Мы не хотим сложностей. Но, пожалуйста, попытайтесь понять, что эта политика и правда нарушает всю нашу политику работы с нашими гостями. Дело — в доверии. Мы не можем обмануть доверие и лишить наших гостей права возвращать все, что они у нас покупали».