Читать книгу "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор"

Эти вопросы приводятся ниже. Отвечайте на них «да/нет». Чем больше будет отрицательных ответов, тем негативнее повлияют на ваших сотрудников бонусы за конкретные результаты работы.

I. Важен ли в вашей ситуации адаптивный подход

1. Можно ли назвать вашу работу рутинной с некоторыми элементами изменчивости? Сдельная оплата труда хорошо работает там, где не нужна адаптивная эффективность, например для оператора, набирающего текст на клавиатуре компьютера{300}. Но как только требуются элементы изменчивости и неоднозначности, необходим адаптивный подход в виде креативности, умения решать проблемы, гибкости и чувства принадлежности коллективу. Остерегайтесь своего обвинительного искажения, отвечая на этот вопрос. Большинство видов работ выигрывают от адаптивного подхода к ним.

2. В вашем коллективе есть конфликт интересов? Он может порождать «рассадники для кобр». Если сотрудники все время перед сложным выбором: применять тактический подход (произвести больше продукта), адаптивный (помочь коллеге) или неадекватный (помешать коллеге) – косвенные мотивы уведут их в неверном направлении. Если выбор делать не надо, у персонала остается меньше возможностей навредить себе.

3. Защищена ли ваша компания от финансовых и репутационных рисков, возникающих у сотрудников от эффектов отвлечения, отмены или кобры? В некоторых отраслях экономики величина таких рисков огромна. Порой неадекватный подход только одного сотрудника разрушает доверие потребителей ко всей компании. Кроме того, средства массовой информации и социальные сети быстро распространяют сведения о малейших ошибках организации. Чем выше такие риски, тем больший вред компании может нанести система оплаты конкретных результатов труда.

4. Бывают ли в вашей организации ситуации, когда для достижения высоких уровней эффективности не нужна командная работа? Если сотрудники получают пользу от взаимной помощи или обучения друг друга, сдельная оплата только навредит.

II. Снизит ли система вознаграждения за труд уровень абсолютной мотивации

5. Можете ли вы правильно измерить эффективность труда работников вашей организации, особенно адаптивную? Если приспосабливаемость сотрудников одновременно и важна, и трудноизмерима, скорее всего, оплата по результату окажется несправедливой. Некоторые достижения в работе могут быть итогом усилий команды или группы, и их трудно связать с конкретным специалистом. Иногда результат больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от навыков или усилий. При ответе на этот вопрос также остерегайтесь обвинительного искажения.

6. Можете ли вы оценить значимость подходов, наиболее нужных вашей организации? Вы можете установить, сколько платить конкретному специалисту за каждое созданное им электронное устройство, но столкнетесь с трудностью оценки более сложного вклада в общее дело. Иногда на осознание значимости созданного продукта или оказанной услуги уходят месяцы и годы.

7. Достаточно ли устойчивы ваши сотрудники к психологическому напряжению, давлению экономических факторов и инерции? В некоторых ситуациях косвенные мотивы проявляются более активно, чем в других. Если в экономике страны обстановка напряженная, люди ощущают большее давление экономических факторов. Если в организации статус сотрудника зависит от размера бонуса, ему трудно избежать воздействия косвенных мотивов. Если люди живут на скромную зарплату, вопрос о премиальных может приобрести критическое значение.

8. Высок ли уровень абсолютной мотивации в вашей организации? Если индивидуальность вашей компании настолько высока, что из одухотворенных миссионеров «продавцы» не могут превратиться в приземленных купцов, они более склонны к лабильной компенсации труда. И оплата по итогам работы охарактеризует их прогресс лучше, чем внешняя сила, давящая на их действия.

9. Легко ли вам увязать материальные интересы сотрудников, клиентов и самой организации? Если клиенты рассчитывают на высококачественное обслуживание, а система оплаты труда заставляет специалистов ускоренно совершать сделки по продажам, плата по итогам работы только навредит.

Если вы по-прежнему уверены, что заработная плата по результату – правильная стратегия, внимательно последите за развитием ситуации и проведите длительный эксперимент. Убедитесь, что избранная вами система расчетов не создаст негативных побочных эффектов. Оцените и тактическую, и адаптивную эффективность труда персонала, даже если это потребует творческого подхода или затрат. В конечном счете вы поймете, что вложения в корпоративную культуру приносят более высокие дивиденды, чем система оплаты по итогам.

У последней есть альтернативы. Оплата труда служащего может дифференцироваться в зависимости от добавленной стоимости, которую он приносит организации («учиться, чтобы зарабатывать»). Это можно предусмотреть, четко описав каждую ступень карьерной лестницы и увязав таким образом материальное вознаграждение с умениями специалиста и достижением им поставленных целей. Разделение прибыли (на уровне команды, группы или всей компании) – одна из форм варьируемой компенсации, позитивно воздействующая на повышение абсолютной мотивации (и создающая дополнительные источники дохода).

Примеряя новые подходы

Некоторые компании отходят от фанатичного поклонения компенсационизму, применяя альтернативные подходы. Корпорация Lear, выпускающая самолеты и запасные части для автомобилей, входит в список крупнейших компаний Fortune 500. В 2010 году Lear перестала связывать размер оплаты труда с итогами работы своих 115 тысяч сотрудников{301}.

Как говорит ее вице-президент по персоналу Дидонато, подобная система привязки создает порочный круг. «Она снижает самооценку и деморализует всех, кто в нее втянут, – плохих специалистов, хороших и менеджеров», – писал он в журнале Harvard Business Review. В компании отменили годовые отчеты об эффективности труда. Теперь каждый сотрудник ежеквартально обсуждает с мастером качество своей работы. Они выясняют, приобрел ли специалист новые навыки, справился ли с недостатками. Эти беседы «не играют никакой роли при определении размера денежного вознаграждения. Никакой». В Lear больше не увеличивают зарплату: она изменяется в зависимости от условий рынка.

Компания рискнула. Но Дидонато был уверен: «Высокая эффективность труда зависит от обратной связи и взаимных рекомендаций, которые реально слышат и рабочие, и менеджеры. Прежние ежегодные отчеты никто не слушал. Важна была только заключительная фраза: достоин ли сотрудник полноразмерного бонуса. Разве кто-то мог себе позволить указать на недостатки босса?.. Теперь специалисты спокойно прислушиваются к конструктивным замечаниям менеджеров и высказывают свои пожелания, потому что это никак не влияет на итоговую оплату», – говорит Дидонато. В компании Lear полагают, что перспектива карьерного продвижения – достаточное поощрение. Но есть и исключения: тех, кто добился особенно выдающихся результатов в технике или технологии производства, организация награждает биржевым опционом[46].