Читать книгу "Agile: Оценка и планирование проектов - Майк Кон"

Разработчикам разрешается изменять оценку любой карточки задачи на доске в любой момент. Например, если я начинаю работать с карточкой и понимаю, что оценка «два часа» ошибочна, то иду к доске задач, зачеркиваю «два» и заменяю, скажем, на «шесть». Если, по моему мнению, оценка еще больше, то я могу разделить эту задачу и заменить ее на две или три карточки задач, каждая со своей собственной оценкой. Последняя колонка доски задач — это просто сумма часов работы, остающихся в функции или истории. Я обычно суммирую часы для каждого ряда по утрам. Суммарные показатели используются для построения диаграммы выгорания итерации, которая является вторым инструментом отслеживания прогресса итерации.

Ошибки отслеживания на доске задач

Многие команды, начинающие переход к agile-подходу при разработке, сталкиваются с большим числом унаследованных ошибок. Дело не только в большом списке ошибок, которые необходимо устранять «при случае», но и в том, что ошибки продолжают появляться с высокой частотой. У команд, переходящих на agile-процесс, возникает вопрос, что с ними делать. Доска задач — удобный инструмент, помогающий приступить к устранению этой проблемы.

В качестве примера того, как доска задач может помочь, рассмотрим случай, когда владелец продукта включает задачу «Устранить 10 старых ошибок» в новую итерацию. Владелец продукта выбирает 10 ошибок, а разработчики составляют карточку задачи (с оценкой) для каждой из них. Эти карточки размещают в один ряд в колонке «Для разработки» доски задач. В процессе осуществления итерации разработчики занимаются этим десятком ошибок точно так же, как другими задачами. Теперь предположим, что пользователь находит новую ошибку в середине итерации. Если новой ошибке присваивается более высокий приоритет, чем у оставшихся в колонке «Для разработки», то владелец продукта может перенаправить эквивалентный объем работы на устранение новой ошибки.

Такой подход позволяет команде заниматься устранением унаследованных дефектов со скоростью, устанавливаемой владельцем продукта. Команда может выделить как 40 часов на устранение ошибок, так и все 100. Владелец продукта решает, сколько итераций следует посвятить устранению ошибок вместо разработки новых функций. Затем владелец продукта и команда совместно выбирают ошибки, подходящие по размеру для такого времени.

Диаграммы выгорания итерации

Построение диаграммы выгорания релиза — отличный способ понять, оторвался проект от плана или нет. В зависимости от длины итераций создание диаграммы выгорания может быть полезным и применительно к итерациям. Если вы работаете с однонедельными итерациями, то диаграмма не нужна. К тому моменту, когда тренд на диаграмме выгорания станет видимым, однонедельная итерация уже закончится. Однако мой опыт показывает, что диаграммы выгорания очень полезны, когда длина итерации составляет две недели и более. Диаграмма выгорания итерации показывает оставшиеся часы по дням, как видно на рис. 20.2.

Для построения диаграммы выгорания итерации просто суммируйте все часы на вашей доске задач один раз в день и наносите результат на график. Если у команды магнитно-маркерная доска задач, то я обычно строю диаграмму выгорания от руки на ее краю. Если доска задач пробковая, то я прикалываю к ней большой лист бумаги и строю диаграмму выгорания на нем.

Отслеживание затраченных сил и времени

В предыдущей главе была представлена аналогия проекта — парусная лодка, которая наглядно показывала, что пройденный путь не всегда легко измерить. Парусная лодка, которая вчера находилась в движении восемь часов, а затем стала на якорь, вовсе не обязательно находится на восемь часов ближе к пункту назначения. Ветер и течение могли отклонить лодку от того, что считалось ее курсом. Лодка с равным успехом может оказаться как ближе к пункту назначения, так и дальше от него. Когда такое происходит, самое разумное, что может сделать экипаж, это оценить свое положение относительно пункта назначения. Измерение пройденного расстояния или затраченного времени не поможет, если нет уверенности в том, что продвижение идет в правильном направлении.

При осуществлении проекта намного полезнее знать, сколько осталось сделать, а не сколько сделано. Более того, отслеживание затраченных сил и времени и сравнение их с оценочными затратами может привести к «опасениям в отношении оценки» (Sanders, 1984). Когда оценщики боятся давать оценку, срабатывает знакомый инстинкт «бей или беги», и оценщики полагаются больше на него, а не на аналитическое мышление (Jørgensen, 2004).

Отслеживание затраченных сил и времени в целях повышения точности оценки — другое дело. В этой ситуации оно может быть полезным (Lederer and Prasad, 1998; Weinberg and Schulman, 1974). Вместе с тем руководитель проекта или тот, кто занимается таким отслеживанием, должен быть предельно осторожным и не допускать чрезмерного давления на оценщиков, поскольку оно ведет не к улучшению, а к ухудшению оценок.

Кроме того, необходимо помнить, что разброс — это неотъемлемая часть любой оценки. Сколько бы усилий ни вкладывалось в улучшение оценок, команда никогда не добьется идеальной оценки. Свидетельством этого могут служить хотя бы ваши утренние поездки на работу. Время в пути всегда будет варьировать независимо от того, на чем вы перемещаетесь, как далеко едете и где живете. Если вы добираетесь до работы на машине, каким бы ни было ваше водительское мастерство, оно все равно не поможет устранить разброс.

Индивидуальная скорость

Некоторые команды обращаются к индивидуальной скорости, т. е. к количеству пунктов или идеальных дней, реализуемых отдельным членом команды. Мой совет — перестаньте отслеживать индивидуальную скорость. Ее контроль приводит к поведению, которое мешает успешному осуществлению проекта. Допустим, вы объявляете о том, что будете измерять индивидуальную скорость и отслеживать ее от одной итерации к другой. Как, по-вашему, на это отреагируют члены команды? Если мне нужно будет выбирать между самостоятельным завершением истории и оказанием помощи кому-нибудь еще, то к чему, спрашивается, меня подтолкнет измерение индивидуальной скорости?

Для людей необходимо создавать стимулы, подталкивающие их к коллективной работе. Если производительность команды повышается от того, что я помогаю кому-то, то именно это я и должен делать. Значение имеет скорость команды, а не индивидуальная скорость. Индивидуальная скорость не заслуживает даже мимолетного интереса.

Еще одним аргументом против измерения индивидуальной скорости является то, что ее просто невозможно рассчитать. Большинство пользовательских историй должны быть написаны так, чтобы они предполагали работу над ними нескольких человек, например дизайнера пользовательского интерфейса, программиста, администратора баз данных и тестировщика. Если большинство ваших историй реализуются одним человеком, вам следует пересмотреть подход к их составлению. Обычно это говорит о необходимости переписать их на более общем уровне так, чтобы в работе над ними могли участвовать несколько человек.