Читать книгу "Кремлевская школа переговоров - Игорь Рызов"

Эта история носит юмористический характер, но задумайтесь: сколько таких кошек мы пропускаем в процессе переговоров?

Для того чтобы иметь адекватную картину мира, необходимо постоянно анализировать ситуацию на предмет того, кто еще может быть заинтересован в принятии решения. Что для этого надо делать? Конечно же, изучать и анализировать:

вертикальную иерархию в организации: кто кому и как подчиняется.

горизонтальную иерархию: кто рядом, кто влияет, кто серый кардинал.

Разберем бытовой пример. Папа каждый вечер тщетно пытается утихомирить своих троих детей. Он то объясняет им всем, что хватит бегать по квартире, то пытается воздействовать на старшего сына, понимая, что возрастная иерархия для ребенка очень важна. Все его усилия ни к чему не приводят. С каждым днем дети ведут себя все более развязно.

В один прекрасный день, придя домой пораньше, он застает картину: бабушка с мамой во весь голос хохочут оттого, как детки бегают друг за другом и буквально разносят всю квартиру вдребезги. Очевидно, что отец семейства вел переговоры не с теми людьми, поэтому они и не приносили никакого результата. Ему следовало понимать, что лицами, сильно влияющими на процесс принятия решения в этой конкретной ситуации, являются мама и бабашка. Вот с ними и стоило вести переговоры. Что он и сделал.

Папа объяснил свою позицию двум дамам. После этого, перестав получать поддержку от мамы и бабушки, дети стали прислушиваться к отцу.

Во время переговорного процесса важно опираться не только на достаточно очевидную вертикальную иерархию. Нужны поисковые усилия, необходимо отыскать того, кто, скажем так, стоит сбоку. Поиск серого кардинала – важная задача любого переговорщика, в сущности, на переговорах любого уровня.

В процессе принятия решения немаловажную роль в организациях имеет так называемый блокатор. Блокаторы – это, по нашей терминологии, люди, которые нас не пускают к процессу принятия решения, блокируют нас. Многие авторы рекомендуют обходить блокатора. Я же предлагаю научиться работать с ним, сотрудничать, а не бороться.

Помните: блокаторы – не наши враги. При удачном стечении обстоятельств блокаторы – потенциальные источники информации, и их надо научиться использовать. Но при этом важно понимать, почему нас не пускают к лицу, принимающему решение.

Есть несколько причин блокировки, и, как только мы научимся понимать причину, сразу будет проще найти нужный ключик.

Перечислю эти причины.

Желание чувствовать себя важным, уважаемым.

Желание казаться значимым, компетентным, выше, чем есть на самом деле.

Это часть его работы, он выполняет четкие инструкции.

Лояльность к конкуренту.

Исполнительный директор аптечной сети приехал к местному чиновнику (заместителю мэра небольшого города) обсудить планы развития сети в городе. Аптеки сети уже присутствуют в регионе и пользуются популярностью у населения. Исполнительный директор до этого всего один раз встречался с чиновником, все предыдущие переговоры велись непосредственно с мэром. И вот исполнительный директор входит в кабинет к чиновнику и говорит: «Николай Иванович, тут ваш шеф дал указание подписать пару бумажек». В ответ получает: «Вам дал, вы и подписывайте».

Понятно, что здесь случилась первая причина блокировки. Исполнительный директор, владея всей ситуацией и понимая номинальность вице-мэра небольшого городка, зашел со своим вопросом так, как будто решение уже принято. Конечно, оппонента это покоробило. И естественно, после этого вести переговоры будет не просто. Люди всегда любят чувствовать себя выше, чем они есть на самом деле.

Тому, кто нуждается в статусе, дайте возможность почувствовать себя выше. Никогда не показывайте свое негативное отношение к блокатору. Блокатор потенциально хороший источник информации. Для того, чтобы эту информацию получить, стоит:

Во-первых, проявлять внимательность к нему, во-вторых, задавать вопросы, подобные следующим:

Конечно, я вам покажу свое предложение, но скажите, пожалуйста, кто еще заинтересован в том, чтобы данное решение было принято?

Кто, может быть, будет немного обижен, если решение не будет показано ему?

Могу ли я попросить вас посмотреть и сказать свое мнение, кого еще надо пригласить для финального обсуждения?

Если вы будете обращаться именно с посылом «просьба совета» в решении вопроса, то есть большая доля вероятности, что этот человек вам поможет, станет союзником. Если же начнете требовать и высказывать или показывать негативное отношение, то стена будет перед вами расти.

Следующий совет по преодолению блокатора дала женщина, проработавшая 15 лет на посту помощника руководителя. Блокировка была именно частью ее обязанностей.

Есть способ донести информацию до нужного человека, и он достаточно простой. Направьте коммерческое предложение по факсу или электронной почте – такой ответ секретаря любой продавец слышал сотни раз. Некоторые тренеры рекомендуют всячески его избегать, а зря.

Все зависит от того, как себя позиционировать, – говаривал один малосимпатичный книжный герой. Коммерческое предложение имеет все шансы попасть на рассмотрение к руководителю, если имеет вид официального письма, а не рекламного буклета: исходящий номер, число, бланк предприятия, живая подпись или факсимиле. Такой документ зарегистрируют, и он попадет на рассмотрение директору, а вот от него уже выйдет с резолюцией, которую в большинстве случаев секретарь вам без проблем сообщит.

Вот с тем, кому ваше письмо «отпишут», и можно дальше работать плотно и используя все свои профессиональные секреты.

Важно помнить: блокатор не наш враг. При хорошем стечении обстоятельств это наш союзник. Также не стоит забывать о том, что люди, которые любят чувствовать себя значимыми, любят знаки внимания. Очень хорошо работает прием влияния «ты – мне, я – тебе». В старые времена у чиновников в портфеле всегда лежали маленькие шоколадки, пробники духов. Почему мы сейчас об этом забыли? Почему мы считаем, что прийти к человеку, сделать ему комплимент – подарить маленький подарок – это не эффективный метод? Как раз наоборот! Это очень эффективный метод. Потому что, расположив к себе блокатора, мы узнаем много нового и, быть может, он нам еще и поможет.