Читать книгу "HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк"

В качестве агентов по переменам стратегические HR-партнеры идентифицируют проблемы, отделяют причину от следствий, помогают создать план на будущее и разрабатывают планы текущей работы. Они внедряют имеющиеся у них процедуры реорганизации – как в отношении индивидуальных проектов (например, предусмотренных программами GE “Work-out-type”), так и в отношении всеобъемлющих решений для будущего (например, программа GM GoFast).

Как внутренние консультанты стратегические HR-партнеры советуют лидерам, что надо сделать и как, помогают управлять процессом реорганизации рабочей силы. Они становятся специалистами по быстрому развертыванию, обладающими не только теоретическими, но и практическими знаниями. В этом качестве они опять-таки напоминают наставников: они формируют точки зрения, сообщают о ходе работы, но делают это для групп, а не для отдельных лиц. Обладая знаниями в области управления в группах, организациях и объединениях, они устраняют волокиту и помогают избежать внутренних конфликтов.

Стратегическое партнерство включает распространение знаний – разработку и обобщение идей. В крупных организациях со сложной структурой инновационные идеи часто возникают в небольших подразделениях. Идентификация и распространение таких инноваций становятся источником стратегического преимущества. Например, Alcoa извлекла преимущества из своего опыта по сборке нового завода, задокументировав процесс создания завода с нуля, а затем стала использовать этот опыт в строительстве новых заводов.

Примеры стратегического партнерства

Кэти Барклай, вице-президент по HR General Motors, считает, что стратегический партнер начинается с глубокого понимания мирового бизнеса. Она не только много читает, посещает еженедельные стратегические заседания, проводимые 14 высшими руководящими директорами General Motors, но и проводит регулярные личные встречи с исполнительными директорами фирмы. Не реже одного раза в квартал в течение одного-двух часов она обсуждает с каждым из них проблемы, которые им приходится решать, и выясняет, получают ли они нужную помощь от HR, какие навыки и способности сотрудников будут востребованы в будущем, появились ли инновации, которые можно использовать в других подразделениях.

Генеральный директор Рик Вагнер составил план развития культуры (рабочей среды в организации): концентрация внимания на продукции и клиенте; работа «единой компанией»; скорость/срочность; способность к «растяжению». Он считает эти вопросы ключевыми для успешной работы. Кэти проводит с ним ежемесячные двухчасовые рабочие встречи (плюс совещания по отдельным вопросам плюс переписка по электронной почте); вместе с ним она наметила организационные рычаги для внедрения культурных приоритетов: внутреннее общение, обучение, управление талантами, компенсация и проч.

Премии за хорошую работу и реорганизация в компанию с матричной системой управления оказались наиболее мощными рычагами. Например, премии: General Motors имеет систему поощрительных премий для 3000 лучших сотрудников во всех подразделениях фирмы с особым вниманием к региональным отделениям. Что касается работы «единой компанией», HR изменили систему выплат таким образом, что они стали зависеть преимущественно от работы предприятия в целом, с небольшими колебаниями, учитывающими региональные особенности. Результат не замедлил сказаться: региональные директора стали работать совершенно по-другому.

Роль Кэти в культурных инициативах, подобных этой, – идентифицировать «белые пятна» в существующей культуре, сформулировать идею, узнать, как действуют другие компании, определить пути движения вперед и мобилизовать ключевых стейкхолдеров на движение вперед. Для того чтобы не увязнуть в неразберихе и сумятице, она использует матрицу, в которой сочетаются четыре культурных приоритета и три приоритета HR – талант, трансформация и технология. Если инициатива HR не попадает в одну из ячеек, она ищет альтернативную инициативу.

И хотя она подготовила стратегическую разработку для HR, которая показывает, как создавать ценность, Кэти редко упоминает об этом вне стен своего отделения. Она уже знает, что гораздо важнее делать стратегическую работу HR, чем говорить о ней, поэтому она показывает свою ценность для бизнеса и зарабатывает доверие, внедряя стратегические услуги HR, которые работают на результат.

Стейкхолдеры

Очевидно, что стратегическое партнерство – это прямая помощь линейным менеджерам. Однако выигрывают и другие стейкхолдеры.

Инвесторы

Инвесторов обычно больше интересуют результаты, чем намерения. В качестве стратегических партнеров HR-специалисты помогают достичь результатов, создают репутации своих фирм, формируя таким образом, нематериальную ценность для инвесторов. Они расширяют возможности фирмы по исполнению, что является ключом к успеху в бизнесе. Ориентированные на действие HR-профессионалы помогают создавать в организации культуру исполнения, привлекательную для инвесторов.

Клиенты

Представляя мнение клиентов в управленческих решениях, постоянно задавая вопрос: «Каково было бы мнение клиентов об этом решении или об этом обсуждении?», стратегические партнеры HR создают ценность для клиентов, которые могут и не знать об их существовании. Когда HR-специалисты смотрят на сотрудников и организацию глазами клиентов, они помогают фирме соответствовать ожиданиям последних.

Сотрудники

Стратегическая функция HR приносит свою пользу и для сотрудников, потому что в данной роли HR представляют интересы сотрудников в ходе разработки и внедрения стратегии. Предложения HR по изменениям учитывают то, как сотрудникам следует действовать в новых функциях. Такое внимание к процессу и исполнению позволяет сотрудникам принимать участие в работе, а внимание к обучению побуждает думать о том, чего можно достичь, не довольствуясь тем, что есть.

HR-лидер

Лидерство начинается с самого лидера, поэтому HR-лидеры должны, прежде всего, сами понимать важность своей работы, чтобы к ним прислушивались другие. И здесь легко ошибиться. Например, в одной крупной компании HR-отдел организовал двухнедельную программу обучения руководства. Каждому аспекту бизнеса (финансы, маркетинг, технологии, глобализация, качество) уделялось несколько дней. Человеческим ресурсам было выделено три часа в субботу утром. Смысл ясен: даже сами HR-сотрудники согласны, что HR-служба не важна для бизнеса. В ответ на это замечание организаторы сказали, что не хотели загружать руководителей вопросами HR. Это означает, что сами организаторы не воспринимали HR как центральную составляющую бизнеса; таким образом, они не были лидерами с точки зрения HR. Лидеры в бизнесе, как и все остальные люди, лучше воспринимают то, что они видят, а не то, что слышат.

Находясь на вершине организации, HR-лидеры определяют план работы HR в двух аспектах: как персонал и организация должны совместно работать на успех предприятия, и как должна работать сама функция HR. HR-отдел при правильном управлении пользуется доверием; точно также верно и обратное утверждение: HR-лидеры, которые не могут внедрить HR-практики на собственной территории, не будут пользоваться доверием и у других. Это означает, что управление наймом, обучением и качеством работы персонала должно производиться безукоризненно.