Читать книгу "Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд"

У меня слезы на глаза наворачиваются, когда я вижу, как быстро работает мой новый ноутбук. Хватая расписание Патти, иду в соседнюю дверь. «Я обожаю свой новый компьютер. Еще и на два дня раньше. Все, кто был передо мной, тоже получили свои заказы, так ведь?»

Патти сияет: «Ага. Все до единого. Мы подправили инструкции по установке нужных приложений и за последние два дня доставили всем все необходимое».

«Прекрасная работа, Патти! – говорю я, восхищенный. – Продолжай в том же духе, и давай опубликуем расписание. Я хочу, чтобы все это увидели!»

Глава 23

По-прежнему не успеваем

7 октября, вторник

На следующее утро, по дороге на работу, я получаю экстренный вызов от Кирстен. Оказывается, Брент уже практически на неделю задерживает выполнение следующего задания по «Фениксу» – того, про которое он сам сказал, что оно займет около часа. И снова из-за этого тестирование всего «Феникса» под угрозой.

Кроме того, некоторые другие задания, порученные моей группе, задерживаются, что еще больше усложняет соблюдение дедлайна. Я по-настоящему удручен, так как думал, что все наши последние усовершенствования решат проблему с постоянным невыполнением планов.

Как можем мы снять заморозку с других проектов, если мы даже сейчас ничего не успеваем?

Оставляю Патти голосовое сообщение. К моему удивлению, она перезванивает только через три часа. Она говорит, что есть нечто ужасно неправильное в том, как мы составляем наше расписание, и что нам нужно встретиться прямо сейчас.

И вот я снова в переговорной, с Патти и доской на стене, а также с Вэсом, который внимательно рассматривает распечатки, которые она ему выдала.

«Вот что я узнала, – сообщает Патти, показывая на один из листов. – Задание, по поводу которого звонила Кирстен, касается установки тестовой среды группе контроля качества. Как она сказала, Брент прикинул, что это займет у него сорок пять минут».

«Звучит вроде правильно, – говорит Вэс. – Нужно лишь создать новый виртуальный сервер и установить оперативную систему и пару программ на него. Скорее он вдвое преувеличил время, которое для этого требуется, чтобы обезопасить себя».

«Я тоже об этом подумала, – говорит Патти, качая головой. – Но только это какая-то одна задача. Брент подписался на выполнение небольшого полноценного проекта – в нем больше двадцати шагов, и для его реализации требуются по крайней мере шесть команд! Тебе нужно установить оперативную систему и приложения, получить лицензионные ключи, отдельный IP-адрес, настроить все под особого пользователя, отрегулировать кучу конфигураций, а затем тебе нужно добавить этот IP-адрес в список контроля доступа на особом сервере. В данном конкретном случае, согласно требованиям, мы должны иметь для этого физический сервер, следовательно, нам нужно также осуществить маршрутизацию, провести кабели и найти серверный шкаф, где нам хватит места».

«Ох… – вздыхает Вэс, понимая, к чему ведет Патти и бормочет: – Физические серверы – это сплошная заноза в заднице».

«Ты упустил главное. Подобное все равно будет происходить, и не в виртуальном сервере тут дело, – отвечает Патти. – Во-первых, «задание» Брента – на самом деле не одно задание. Во-вторых, мы выяснили, что оно представляет собой большое число задач, которые затрагивают нескольких человек, на каждом из которых и так висит срочная работа. Мы теряем дни на каждой подобной передаче дел. При таком раскладе без какого-то драматичного вмешательства пройдут недели, прежде чем отдел контроля качества получит что им нужно».

«По крайней мере, нам не нужно ничего менять в системе защиты, – скривился Вэс. – Последний раз, когда мы делали подобное, это заняло всю группу Джона на целый месяц. Четыре недели ради тридцатисекундного изменения!»

Я киваю, понимая, о чем говорит Вэс. Сроки внесения изменений в систему безопасности уже стали легендой.

Подождите-ка. Разве Эрик не упоминал что-то подобное? Даже если внесение изменения в файервол занимает, как нам кажется, тридцать секунд, то подготовка этого изменения все равно занимает четыре недели физического времени.

Вот что постоянно происходит с Брентом. Но то, что происходит с нами сейчас, – хуже, гораздо хуже, так как у нас присутствует передача дел от одного сотрудника к другому.

Ворча, я кладу голову на стол.

«Ты в порядке?» – спрашивает Патти.

«Дай мне секундочку», – отвечаю я. Затем подхожу к доске и пытаюсь одним из маркеров нарисовать график. После двух попыток заканчиваю его, и выглядит он так:

Я передаю им слова Эрика о том, как время ожидания зависит от использования ресурса: «Время ожидания – это «процент занятого времени», разделенный на «процент свободного». Другими словами, если ресурс загружен на пятьдесят процентов, то он на пятьдесят процентов свободен. Время ожидания равняется пятидесяти процентам, разделенным на пятьдесят процентов, то есть единице времени. Назовем ее, например, один час.

Итак, в среднем наше задание будет стоять в очереди один час прежде, чем будет выполнено.

С другой стороны, если какой-то ресурс на девяносто процентов загружен, время ожидания равняется девяносто процентам, разделенным на десять процентов, то есть девяти часам. Другими словами, наше задание будет ждать в очереди в девять раз дольше, чем в том случае, когда ресурс свободен на пятьдесят процентов».

Я заканчиваю: «Итак, в случае с заданием для «Феникса», у нас есть семь инстанций, в каждой из которых сотрудники заняты на девяносто процентов. В таком случае наше задание будет ждать в очереди перед каждым из семи шагов по девять часов…»

«Что? Шестьдесят три часа – только время ожидания в очереди? – недоверчиво говорит Вэс. – Это просто невозможно!»

Патти же с ухмылкой замечает: «Ах, ну конечно. Это же лишь тридцать секунд – все настроить, так ведь?»

«Вот дерьмо», – ругается Вэс, не отрывая глаз от графика.

Внезапно я вспоминаю мой разговор с Вэсом до того, как Сара и Крис решили на встрече с Кирстен развертывать «Феникс». Он жаловался, что задачи, относящиеся к «Фениксу», кочуют туда-сюда неделями, что и оттягивает развертывание.

Тогда происходило все то же самое. И дело было не в передаче дел между сотрудниками отдела IT-сопровождения. Это были передачи между разработчиками и нами, что намного сложнее.

Создание и расставление приоритетов внутри отдела – трудная задача. Управление же работой между отделами – работа в несколько раз сложнее.

Патти говорит: «Из этого графика следует, что всем нужно свободное время, время «холостого хода». Если ни у кого его нет, рабочий процесс застревает и тормозит всю систему. Или, другими словами, стоит в режиме ожидания».