Читать книгу "Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Хэли Фишер-Райт"

История Griffin может также показать пример того, как следует уважать различия между «языками», на которых обсуждаются результаты, активы и действия. Лидеру племени необходимо позаботиться, чтобы тон одной дискуссии не переносился на следующую. Разговор о результатах неразрывно связан с обсуждением способов их измерения. Разговор об активах – с составлением длинных и точных списков всего, на что племя может рассчитывать для реализации стратегии. Разговор о действиях во многом похож на составление перечня дел. Многие племена, за которыми мы наблюдали, например, после краткого обучения описанному методу проводили столь оживленную дискуссию на тему активов, так быстро и бойко озвучивали новые идеи, что их еле успевали записывать. Подобная открытая манера общения, однако, плохо подходит для обсуждения действий, где требуется точность.

Как только племя выработает стратегию, основанную на ценностях и благородной цели, определится с желанными результатами, проведет смотр своих активов, наметит конкретные действия и убедится, отвечая на тестовые вопросы, что три основные части увязаны друг с другом, его почти наверняка охватит вполне осязаемое волнение. Если племя находилось на грани третьего и четвертого уровней, то этот процесс, как правило, выталкивает его наверх, в область «мы крутые». Люди начнут активно налаживать связи (через триады) и обходить тех сотрудников, которые отказываются подняться выше третьего уровня. Теперь все члены племени знают, как можно добиться успеха и что должен делать каждый, чтобы племя работало эффективно. В этом и кроется потенциал стратегии племени.

Основные положения этой главы

• Процесс разработки стратегии племени не что иное, как три отдельные, но взаимосвязанные дискуссии, проистекающие из базовых ценностей и благородной цели.

• Обсуждая результаты, задайте себе вопрос: «Чего мы хотим?»

• Обсуждая активы, спросите себя: «Что мы имеем?»

• Прежде чем перейти к обсуждению действий, попытайтесь ответить на первый тестовый вопрос: «Хватит ли активов для достижения результатов?» Если можете сказать «да», двигайтесь далее. Если ответ – «нет», разработайте промежуточную стратегию.

• Обсуждая действия, задайте себе вопрос: «Что мы будем делать?»

• Попробуйте ответить на второй тестовый вопрос: «Хватит ли активов для обеспечения действий?» Если «да», то ваша стратегия уже готова. Если же «нет», спланируйте дополнительные действия, убедившись, что учли все ваши наличные активы.

• Как только вы завершите подготовку стратегии, сфокусируйтесь исключительно на действиях. Возвращайтесь к обсуждению стратегии каждые 90 дней.

Точки воздействия на человека, стоящего на четвертом уровне

• Стабилизируйте его на четвертом уровне, убедившись, что его взаимоотношения с окружающими основаны на базовых ценностях и общей заинтересованности текущими проектами.

• Поощряйте его формировать больше триад (о чем подробнее говорили в главе 10).

• Стимулируйте его использовать со своим племенем процесс разработки стратегии, описанный в главе 11. В частности, поощряйте проводить с командой собрания, посвященные обсуждению базовых ценностей, своего отношения к благородной цели, результатов, которые могли бы вдохновить группу, ее активов и, наконец, действий (кто что будет делать). Короче, подталкивайте к выполнению проектов, которые требуют все больше развивать свои способности и добиваться все более высоких результатов, работая в партнерстве с другими людьми.

• Когда человек стабилизируется на четвертом уровне (о чем можно будет судить по тому, что он начнет использовать выражения в духе «мы крутые» и «обрастет» триадами), стимулируйте его команду воспользоваться ситуацией на рынке, чтобы войти в историю бизнеса.

• Если текущие рыночные условия этому не способствуют, сами сконструируйте подходящую возможность.

• Привлекайте в свое племя новых людей, которые разделяют ценности групповой стратегии.

• Когда члены команды столкнутся с трудностями, посоветуйте им обратиться за помощью к коллегам. Поощряйте их решать проблемы коллективно, а не в одиночку, иначе в человеке будет усиливаться ощущение «я крутой (а ты – нет)».

• Регулярно занимайтесь с командой «сменой масла». Этот процесс предусматривает поиск ответов на вопросы: 1) что работает хорошо; 2) что не работает хорошо; 3) что может сделать команда, чтобы заработало то, что не работает.

Признаки успеха

• Человек начнет чаще использовать выражения типа «жизнь прекрасна» и реже «мы крутые (а они – нет)».

• Он сам станет искать более сложные проекты, и сеть его контактов будет включать в себя удивительно непохожих друг на друга людей, большинство которых, однако, подобно ему самому, успели освоиться на третьем уровне и уже покинули его.

• Он начнет принимать решения о том, на что потратить свое время, исходя из базовых ценностей и благородной цели племени.

• Он будет казаться воплощением стратегии племени и особенно его ценностей.

Часть ІV

Вперед к жизнестойким рабочим сообществам (пятый уровень)

Глава 12

Нижняя ступень пятого уровня: жизнь прекрасна

Гордон Биндер, бывший СЕО биотехнологического гиганта Amgen, в свое время даже не подозревал, что именно из-за его компании выход в свет этой книги задержался почти на пять лет.

В начале 1990-х годов нам было известно о существовании только первых четырех уровней корпоративной культуры, и на каждый из них имелось богатое досье с примерами. Наши наблюдения наводили на мысль о том, что выше четвертого уровня, с его речью в духе «мы крутые», ничего быть не может. Пока вдруг, по «вине» Amgen, вся наша система не перевернулась вверх дном, из-за чего публикация книги была отложена. Но сделанное открытие того заслуживало.

Мы ожидали, что в Amgen будет царить гордость за свое племя – признак четвертого уровня – и люди станут поздравлять друг друга с хорошо выполненной работой. Доходы и прибыль компании росли, ее сотрудники зарабатывали массу денег. Мы ожидали ощутить в племени атмосферу вроде той, что царила в фильме «Руди», когда тысячи фанатов из Университета Нотр-Дам стали сходить с ума от радости по поводу победы их команды.

Впервые мы посетили Amgen в 1990-х годах и поинтересовались у сотрудников компании, кого они считают своими соперниками, ожидая, что они назовут Genentech (другую крупную фирму в области биотехнологий) или даже, если их переполняют амбиции, Pfizer (полностью интегрированную фармацевтическую компанию). Не исключали и того, что люди настолько плохо информированы о ситуации на рынке, что не будут знать, что ответить. Все эти возможные варианты ответов вполне соответствовали бы той культуре, которую мы рассчитывали увидеть, и таким образом помогли бы нам подтвердить свою гипотезу и порадоваться за свой научный труд.