Читать книгу "Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления - Леонард Завалкевич"

Эффективность выше, когда среда и условия позволяют максимально реализовать свои возможности. Поэтому одной из задач менеджера является организация обеспечения возможностей, а не ограничение их, как обычно происходит в действительности. В этом смысле и дисциплина не столько ограничение возможностей человека, сколько способ повысить эффективность этих возможностей. Вместо того, чтобы строить заборы и устанавливать шлагбаумы эффективный менеджер ищет пути и прокладывает дороги. Таким образом, если подчинённые плохо стараются, то, скорее всего, не они плохие люди, а управление недостаточно обеспечило реализацию их возможностей.

Плохому танцору мешают яйца, а плохому менеджеру мешают подчинённые.

В менеджменте широко распространено правило «максимально используй способности подчинённых». Замечательное правило, но, к сожалению, далеко не все понимают смысл этого выражения, подменяя, как правило, использование истощением и способности материалом. Такие «запутанцы»-менеджеры в своём отношении к способностям подчинённых напоминают дикаря, жгущего лес, чтобы согреться вместо того, чтобы из деревьев построить себе тёплый дом. Полезный – значит продуктивный. Использование предполагает получение пользы, которая подразумевает полезность и для начальника и для подчинённого и для чего-то более того. Способность это отношение к ресурсам, а не сами ресурсы. Способности от слова способ делания, чем больше выше способности, тем больше оптимальных способов отношения к ресурсам.

Один мой знакомый за 10 лет службы (опять, что характерно тоже в военной организации) не выучил, не законспектировал ни одного из требуемых для изучения и строго обязательного для выполнения документов, без которых, по словам начальства, он не смог бы и шага ступить, без которых случиться что-то страшное, по меньшей мере, без знания им этих документов вооружённые силы не выполнят свою основную там какую-то задачу, и гнев божий упадёт на его грешную голову. До сих пор счастлив и спокоен только потому, что не привык верить на слово. Ещё раз хочется вспомнить один из принципов менеджмента. Не спеши делать то, без чего можно обойтись. В этих же обстоятельствах контроль из способа урегулирования и оптимизации превращается в самоцель, контроль для определения проблемы и виноватых. Задача контроля видоизменяется в задачу формирования проблем. Если всё нормально, процесс идёт, но при этом что-то из формально обязательного не делается, значит, это «что-то» не нужно или нужно в другом виде, важно в иной, меньшей степени. В планах тоже надо забивать только то, что объективно, крайне жизненно необходимо, а не то, что ты можешь придумать.

С другой стороны, если получилось что-то плохо, то, значит, делается что-то лишнее, ненужное. Обычно начинают это ненужно-плохое компенсировать другим ненужным, хотя достаточно перестать делать прежнее.

Каждому следствию причиной есть действие. Устранить причину, значит прекратить это неэффективное действие, а не перегружать его другим, скорее всего таким же неэффективным действием.

Если кобыла под тяжестью ноши не может идти и падает, её не подпирают дополнительно палками, а снимают лишний груз или впредь хорошо кормят. Вал приказов, распоряжений, инструкций по дополнительным отчётам и контролю не что иное, как подпирание кобылы палками.

Ещё один аспект вопроса эффективности. В соответствии с упомянутым принципом «не спеши делать то, без чего можно обойтись», а также согласно принципу Пфайфера (из законов Мерфи) ты можешь не принимать решение сам, если эту функцию можно делегировать кому-то другому. Опять же, не бойся, а пользуйся возможностью делиться ресурсами, функциями, чем угодно. Обсуждение коллективом принятого тобой решения позволяет, кроме формально определённой ответственности, перенести на подчинённых дополнительную моральную ответственность за качество исполнения принятого решения как за решение, к принятию которого они причастны. Человек всегда ревностнее относится к своему.

Обрати внимание, неэффективная деятельность характерна для непроизводительных организаций казарменно бюрократического типа – это с одной стороны. С другой – если ты хочешь, чтобы твоя организация была неприбыльной, поддерживай неэффективность, сохраняя проказарменные отношения в производстве. Истощай ресурсы подчиненных (своей команды) экономические, интеллектуальные и эмоциональные, пили сук, на котором сидишь. В чем же выход? Выход в организации производства таким образом, чтобы эффективность менеджера напрямую зависела от конечной результативности производства, другими словами, необходимо сделать так, чтобы управленец лез в карман организации не как в чужой, а как в свой. Отсюда постулат: поручай выполнение тому, кто будет использовать результаты.

Ситуация подмены цели-результата на цель-ресурсы обуславливает формирование двух видов целей:

1) декларируемых и

2) реальных.

«Дежурный имеет право спать не более четырёх часов». В этом предложении одного из воинских уставов декларируется право, а реально предъявляются требования, налагается запрет на отдых более четырёх часов. Разница гарантий, допущений и запретов – тема отдельного разговора. О ней мы поговорим ниже. Формирование двух видов целей в свою очередь приводит к формированию двух видов результатов:

1) формальному и

2) реальному.

Формальные результаты отмечаются в отчётных документах цифирьками и галочками, и представляют собой манипулирование достоверными и ложными фактами для создания иллюзии соответствия реального, неформального результата декларируемым целям.

Вопрос регулирования, оптимизации процесса управления во многом сводится к вопросу ответственности. За конкретное действие отвечает тот, кто принимает решение на это действие. Им не обязательно является тот человек, который осуществляет это действие. Ответственность возможна только в пределах компетенции и компетентности. Старый коммуняка лез в карман государства как в свой, потому что он принимал решение на перспективные возможности, определял развитие производства. «Демократ» лезет в державный карман, как в чужой потому, что ему не дана возможность принимать такие решение, или потому, что не позволяют или потому, что не умеет, то есть, не наделён компетенцией или некомпетентен.

Высший уровень управления в этом случае выполняет свою специфичную роль. Его задача не отбирать тупо часть результата, а регулировать соответствие целей и результатов в целях повышения эффективности за эту часть. Чем больше директор крадёт, тем интенсивнее вмешательство государства. Чем меньше крадёт, тем меньше регулирование сверху. Чем лучше живёт работяга, чем больше благ получает при достаточной результативности, тем больше свободы у менеджера, но право определять изменение цели более высокое руководство оставляет за собой.

Государству остаётся задача адекватной, оптимальной оценки эффективности. Чем больше эффективность, тем меньше регулирование свыше. Это не панацея, но направление поиска решений. Вывод, что делать, сам напрашивается, когда понимаешь, что чем умнее менеджер, тем меньше ему должно мешать государство. Капица в своих воспоминаниях так прямо и говорил, что управление – это когда умным людям не мешают выполнять свою работу. Это положение в той или иной степени согласуется с концепциями ситуативной модели управления Фидлера, Херси и Бланшар, утверждающих, что чем выше уровень развитие коллектива, организации тем эффективнее мягкие формы управления.