Читать книгу "Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления - Леонард Завалкевич"

Нанимая нужного человека на работу, не жалей на зарплате, и думай не о том, как больше сэкономить, а обсуждай как её отработать. Каждый способен осознать, что больше чем он отдаст ему ни кто не заплатит. Поэтому вопрос не в том, чтобы дать меньше, а в том, чтобы получить оптимальную отдачу.

Здесь мерилом работы считают усталость.

Наутилус Помпилиус «Скованные одной цепью» (сл. Кормильцева)

Ситуация подмены результата ресурсами задаёт совершенно отличный от эффективности критерий оценки деятельности, а именно – количество затраченной энергии, использованных ресурсов:

– Я уже на четырёх точках побывал, – о-го-го!

– Мы аж до 23.00 заседали, – ух, ты!

– Ну, я сегодня всех своих задрочил, – ну, молодец!

– Я приезжаю на службу в пол восьмого, а уезжаю затемно. Вы что, хотите сказать больше меня работаете?!

Средства достижения результата превращаются в цель. Чем напряжённее (эмоциональная ресурсоёмкость), сложнее (информационная) и тяжелее (энергоёмкость, физическая) труд, тем лучше. Значит, чтобы было лучше – нужно, чтобы было труднее. На примере одной крупной воинской части однажды подсчитали минимум времени необходимого офицеру на выполнение различного рода приказов, инструкций, распоряжений и тому подобного, определяющих его службу в течение суток. По самым приблизительным подсчётам оказалось, что для посредственного выполнения всего этого необходимо чтобы в сутках было, по меньшей мере, около 35 часов (с учётом минимума на сон и питание без отдыха). Неэффективность закладывается в основе – в руководящих документах. И только потому, что те кто их составляют и принимают, представления не имеют, что такое эффективность. А иметь представление – это основа компетентности. В итоге получается на уровнях от начальника бригады до (самое огорчительное) парламента и выше, что компетенции немерянные (в полномочиях всё определять), а компетентность (внутренняя способность делать это оптимально) – ноль.

В науке и образовании часто вместо того, чтобы давать максимум информации и задавать направление поиска нового, поступают наоборот. Всячески ограничивают доступ к элементарной информации, прячут её, а другие окольными путями достают то, что спрятано. В итоге учёными становятся не те, кто творчески, научно мыслит, а доставалы, ловко переделывающие старую информацию под новые темы. Гарантия творческой работы слушателя-студента – грамотно сформулированная задача, а не ограничение доступа к информации.

Дальше – больше. Анализ эффективности единственный способ судить о компетентности. Тем не менее, до сих пор, несмотря на многократные международные издания «Закона Мерфи» и «Принципа Питера» люди продолжают делать выводы о компетентности даже не просто по результатам, а по затраченным на его достижение ресурсам, по вложенным средствам. Причём, чем больше затрачено тем, считается лучше. По сей день актуально замечание Питера Лоуренса о том, что «весомым могут посчитать мнение профессора, увенчанного учёными званиями, тогда как не исключено, что он всего-навсего образованный болван. Высокую оценку его идеям дают за старания, которые он приложил, получая образование и взбираясь по лестнице академических чинов к титулу полного профессора, но не за реальную полезность и не за качество его мыслей». Надеюсь, что превратно меня поймут и обидятся, видя намёки на себя, лишь те учёные, которые неосознанно действительно сомневаются в своей научной потентности.

В аспекте конфликтологии, менеджер вне зависимости от особенностей конфликтной ситуации может рассматривать своего оппонента как средство для достижения своей цели, и беречь его ресурсы как свои средства. Такое отношение – один из гарантов эффективности разрешения конфликтов.

Более того, менеджер может использовать конфликт как средство достижения определённых целей, организовав его разрешение. Организуй решаемые конструктивные конфликты, иначе сами по себе возникнут не решаемые.

Эффективным менеджером не может быть человек с неадекватной самооценкой, склонный к самоутверждению на людях, не умеющий играть свою роль, использовать, канализировать и утилизировать любые возникающие трудности, конфликты, не умеющий рефлексивно осознавать внутренние проблемы и конфликты. Такие люди работают даже не на себя, а на свои комплексы, и тем более не на клиента и не на результат.

Менеджер не идёт за клиентом, но ведёт его за собой. Клиент это тот, с кем ты работаешь. Это не просто чувак, которому ты продаёшь машину за безнал, но и подчинённый, которому ты за наличные старания и усердие продаёшь своё управленческое умение.

Один из принципов НЛП гласит: «Если»

Это и есть неэффективная деятельность. Такая организация выгодна только в одном случае. Когда трудности специально противоречивыми и даже взаимоисключающими законами, инструкциями усугубляются до степени невозможности исполнения только для того, чтобы всегда была возможность держать всех на коротком поводке, гарантия повода обвинить в нужный момент в профессиональной несостоятельности. Таким образом, интересы эффективности приносятся в жертву интересам власти.

К.Рендолл прямо предупреждает, что «руководитель, который слишком много работает (а значит склонен требовать этого от других) … представляет большую опасность». А Дж. Трикетт приводит любопытные данные исследований деятельности руководителей, добившихся успеха, и руководителей-неудачников. Он утверждает, что характерной чертой последних является их готовность ради работы жертвовать личной своей жизнью (и, подозреваю, личной жизнью других), что, как показывают исследования, снижает интенсивность труда. Нерациональность использования ресурсов объясняется не целью повышения эффективности и не интересами дела, а некомпетентностью в определённых сферах работы. Или страхом за свой карьерный рост, порождаемый скрытой неуверенностью в себе, то есть, комплексом неполноценности.

Некоторые признаки расточительности (не обобщай и не абсолютизируй их, ибо в каждом конкретном случае они индивидуальны):

– предпочтение срочных дел важным;

– неорганизованность в работе; слишком много обязательств, разных планов; неумение заинтересовать подчинённых;

– отсутствие координации;

– необходимость ждать решения вышестоящих инстанций;

– отсутствие чётких должностных стандартов и должностных инструкций;

– отсутствие рычагов контроля (надзор вместо контроля), стремление всё контролировать лично;

– ориентированность на проблемы, а не на возможные решения.

Повышение эффективности предполагает снижение напряжённости, сложности и тяжести. Если руководитель, менеджер не будет беспокоиться об этом в своих интересах, то подчинённый сам побеспокоится о себе, но уже в своих интересах (может быть не совсем или совсем не совпадающих с менеджерскими). И как правило, подчинённый в таких случаях действует гораздо эффективнее руководителя. Это случай, когда менеджер может приобрести интереснейший опыт у подчинённого.