Читать книгу "Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш"

Лучшие показатели лояльности клиентов

Мы уже несколько раз упоминали показатель лояльности клиентов как эффективное средство оценки удовлетворенности и участия клиента. Фред Райхельд популяризировал этот метод в книге «Искренняя лояльность» и ее исправленной и дополненной версии «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь»[34]. Вкратце идея в том, что довольные работой компании клиенты могут быть пассивны и не участвовать в ее деятельности. Активные клиенты, с радостью рассказывающие о вас остальным, невероятно важны для роста доходов развивающихся компаний. Этот индекс измеряет чистое процентное количество клиентов, активно распространяющих положительные отзывы о вашей компании. Именно эту систему используют для управления бизнесом Apple, Enterprise Rent-A-Car и сотни других наших клиентов.

Пекинская компания Gung Ho! Pizza использует показатель лояльности клиентов для измерения уровня их удовлетворенности, что отражается на надбавках к зарплате сотрудников – наряду с четырьмя обещаниями бренда и целями компании. Каждый день компания дает разносчикам пиццы две анкеты, которые вручаются случайно выбранным клиентам: всего в месяц проводится 60 опросов. В анкете используются простые вопросы, наподобие: «Посоветуете ли вы нас своим друзьям?» Также клиент может указать в анкете свой номер телефона, чтобы у Gung Ho! была возможность связаться с ним и узнать, как улучшить свою деятельность.

Принцип Рокфеллера № 9: KPI для каждого

9. Все сотрудники могут аргументировать цифрами, был ли успешен рабочий день или неделя (колонка 7 одностраничного стратегического плана).

• Каждый сотрудник еженедельно отчитывается об одном или двух KPI

• У каждого сотрудника есть критическое число, согласованное с критическим числом компании на квартал

• У каждого сотрудника/отдела есть три-пять квартальных приоритетов/оснований, согласованных с целями компании

• Все сотрудники и менеджеры среднего звена имеют наставника (или занимаются взаимообучением), способствующего изменению модели поведения

Этот принцип непосредственно связан с седьмой колонкой одностраничного стратегического плана, который мы рассматривали в разделе «Стратегия». Необходимо, чтобы у компании был четкий план на следующий квартал. В свою очередь, команде и сотрудникам нужен индивидуальный квартальный план, соответствующий плану компании. Это создает «линию прямой видимости», о которой мы говорили в разделе «Люди», и каждый сотрудник ощущает свою причастность к видению и направлению деятельности компании.

Удачным ли выдался день или неделя?

Каждый участник команды, от руководителя до младшего сотрудника, должен объективно отвечать на вопрос: «Удачным ли у меня выдался день или неделя?» Для этого каждый должен отчитываться по одному или двум KPI еженедельно.

У австралийской компании Shine Lawyers есть пять поддающихся измерению целей. У сотрудников компании аналогичные цели и соответствующие KPI, меняющиеся в зависимости от их роли. «Так мы вносим коррективы, – говорит управляющий директор Саймон Моррисон. – Зайдите в кабинет к любому сотруднику, и вы увидите пять его целей». Shine создала стратегическую карту для каждой цели и соответствующих KPI. «Раньше мы раздавали менеджерам 30 форм разных отчетов, а теперь у нас есть удобный, компактный способ корректировать задачи каждого сотрудника в соответствии с инструментом управления бизнеса», – добавляет Моррисон.

Некоторые компании записывают данные на доску, регулярно обновляя (и обсуждают на встречах), а некоторые распечатывают таблицы и вывешивают их на стенах. Кто-то использует информационную панель, например Align, чтобы автоматически генерировать данные в режиме реального времени. Для успеха необходимо, чтобы каждый участник команды еженедельно изучал информацию и вносил поправки или принимал решения на основе KPI.

Подобным образом поступают и руководители крупнейших компаний. Статья Кита Нотона в Bloomberg Businessweek под названием «Самый счастливый человек в Детройте» рассказывает о бывшем главном исполнительном директоре Fоrd Motor Алане Мулалли и его еженедельном 2,5-часовом обсуждении бизнес-плана с 15 руководителями Ford. На встрече Мулалли требовал «напечатать свыше 300 графиков, отмеченных красным, желтым или зеленым цветом, что означает проблемы, опасность или прогресс». Когда Мулалли был у руля, от информации невозможно было скрыться. Он утверждал: «Вы не можете руководить в обстановке секретности. И публикуя информацию каждую неделю, не сможете от нее скрыться». Графики сообщали достоверные сведения, и благодаря этой методике Мулалли и его команда смогли добиться роста дохода компании.

Одно критическое число и три-пять оснований

Все заняты. Процесс развития заключается в том, что сотрудники выполняют дополнительное задание, корректирующееся в соответствии с задачами компании каждые 90 дней (то есть у каждого сотрудника имеется одно критическое число, связанное с критическим числом компании за квартал, позволяющее добиться ясной линии видения). Если у вас 10 сотрудников, можете выполнить 10 дополнительных задач, если 1000 сотрудников – то и того больше.

Сотрудникам, как и компании, необходимо правильно расставить приоритеты (основания), которые помогут достичь критического числа (то есть у каждого сотрудника/команды должно быть три-пять оснований, соответствующих деятельности компании).

AmRest Holdings SE, международная сеть ресторанов, основанная в Польше, использует систему оценочных карт под названием «Дисциплинированная система управления» (DOS+). Карты включены в ОСП, и это предоставляет возможность каждому соотнести результаты работы компании с KPI, что влияет на финансовые показатели, работу персонала и клиентов. DOS начинает разрабатываться на уровне одного ресторана второго числа каждого месяца, затем переходит на региональный уровень, уровень округа, бренд-менеджера и начальника отдела, прежде чем седьмого числа каждого месяца карты доходят до основателя и председателя совета директоров Генри Макговерна.

Взаимообучение

Все сотрудники и менеджеры среднего звена должны иметь наставника (или заниматься взаимообучением), способствующего изменению модели поведения. Мы рекомендуем привлечь стороннего тренера (в идеале – тренера Gazelles с международным сертификатом) для проведения ежеквартальных и ежегодных заседаний по планированию и ежемесячного контроля прогресса.