Читать книгу "Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование - Альберт Еганян"

В целом получается, что нужно или искать на тот или иной проект инфраструктурного инвестиционного агента, который согласится сделать проект под ключ, или привлекать его на иных условиях. Ну а если нет, идти к консультантам, что само по себе, может, и неплохо, но менее результативно и более затратно.

При выборе между консультантами и инфраструктурными агентами работает примерно следующая логика: «Платить консультантам из своих или делиться малой частью доходов, да еще и из чужих». Экономическая эффективность – двигатель прогресса.

Кстати, не стоит путать инфраструктурных агентов с теми, кого на рынке называют «упаковочными» компаниями. Последние осуществляют подготовку материалов по проекту. Упаковка проекта – всего лишь одна из стадий его подготовки. Это не какой-то отдельный вид деятельности. Упаковку могут сделать и консультанты в рамках контракта с заказчиком. Или – инфраструктурный управляющий, осуществляющий реализацию проекта для вас. В любом случае это не самостоятельный вид бизнеса, а просто один из этапов работы.

Был промежуток времени, когда термин «упаковочная компания» чуть было не стал стереотипом на рынке, но поскольку никто так и не мог понять – это вид бизнеса или просто этап работы, то опасность миновала, и он так и не превратился в имя нарицательное.

Проблема отечественного рынка инфраструктуры и в том, что рынка предложений под ключ просто-напросто не существует. Те два-три игрока, что держат большую его часть, не могут считаться рынком. Предложений им проектов гораздо больше, чем у них возможностей. Правда, стоит сделать оговорку о том, что эти несколько команд контролируют большую часть рынка из числа тех проектов, инициаторы которых вообще знают о том, что существует такая форма реализации проектов, как инвестиционный подряд под ключ.

Бизнес этот весьма сложный, тех, кто уверенно себя чувствует в нем, крайне мало, потому предложение сильно ограниченно и в ближайшие годы вряд ли будет увеличено. Со временем наверняка появятся новые компании, специалисты придут из реализованных проектов, консалтинга, финансовых институтов, но пока претендентов не видно.

Формирование пула союзников из будущих партнеров

Обычно у любого проекта есть лидер среди потенциальных частных компаний-конкурсантов, который весьма и весьма активно осуществляет его продвижение. Формировать же себе пул союзников, с которыми предстоит идти в проект, он предпочитает уже после того, как конкурс объявлен и правила его известны. Но известны-то они уже всем.

В данном случае мы имеем дело с настойчивой необходимостью заранее поделить шкуру неубитого медведя. Это тот случай, когда народные мудрости не работают. Гораздо эффективнее заранее сформировать пул потенциальных участников – соисполнителей проекта и вместе с ними осуществлять его продвижение.

Понятно, что на настоящем этапе нет возможности и, наверное, потребности заключать юридически обязывающие соглашения. Но ведь это и не требуется. Необходимо лишь показать властям, что проект интересует не только одного-двух игроков рынка, а гораздо более широкие круги. Продемонстрировать косвенные эффекты от задействования компаний из иных сегментов, что неминуемо произойдет, если вы формируете пул соисполнителей.

Кроме того, государство всегда озабочено пониманием того, является ли ваш проект сбалансированным. Если вы строитель, то не предлагаете ли скрытый перенос основных финансов проекта на строительную стадию. А если эксплуатант, то на эксплуатационную.

В том случае, если вы показываете интерес сразу всего пула будущих участников вашей заявки – проектировщика, строителя, оператора, эксплуатанта, поставщика оборудования и т. д., который солидарно поддерживает предлагаемые решения в проекте, то это можно считать подтверждением сбалансированности проекта. Указанное, в свою очередь, немного успокаивает госорганы и рынок в целом.

Аналогично при определении уже условий будущего конкурса, в том случае, если в рамках общественных обсуждений конкурсной документации лидер консорциума консультирует власти самостоятельно, то, скорее всего, он просто пропустит какие-то аспекты, которые будут важны для иных участников консорциума. Не может же оператор точно оценивать риски, относимые к сфере поставщика, например, оборудования.

В итоге это приведет к тому, что конкурсная документация, утверждаемая государством, будет принята в таком виде, что будет содержать в себе значительное количество рисков, относящихся к амплуа иных участников консорциума, но именно его лидеру придется иметь с ними дело в будущем. Это станет не только проблемой его партнеров по проекту, но и его самого.

Кроме того, формирование пула союзников, с которыми лидер консорциума пойдет потом в проект, важно еще и в контексте облегчения менеджмента. Причем не только на стадии реализации проекта, но и управления на стадии подачи и продвижения заявки.

Дело в том, что после объявления конкурса обычно остается крайне мало времени на то, чтобы сформировать консорциум, подписав все необходимые обязывающие документы, подготовить совместную заявку и сопроводить конкурс. В том случае, если через месяц после объявления конкурса стороны только впервые друг друга увидели, это практически невозможная задача. По крайней мере, я неоднократно наблюдал, как явные фавориты забега сходили уже на этой стадии по такой банальной причине. Если же на этапе совместного продвижения проекта стороны уже совместили между собой свои команды, притерлись друг к другу, успели «в широкую клетку» разделить шкуру медведя, то на конкурсной стадии обычно коммуникационных проблем не возникает и больше времени уходит на содержательное отношение к формированию заявки.

Если стороны будущего проекта нашли в себе силы сформировать хотя бы предварительный потенциальный консорциум-исполнитель, то это весьма полезно. Другое дело, что они обычно, сформировав его, стараются держать эту информацию при себе до поры до времени.

Но в ряде случаев стоит занимать прямо противоположную позицию (что мало кто делает). Консорциум (или его прообраз) стоит «предъявить» государственным органам, общественности, финансовым институтам, СМИ и иным группам, влияющим на дальнейший ход принятия решений. Естественно, такая позиция уместна не во всех случаях, но, как показывает практика, в большинстве. Самим фактом наличия интереса к проекту не только узкого круга компаний, но и широкого списка стоящих за ними участников консорциума только увеличивается доверие к потенциальному проекту и его условиям в каждой из обозначенных целевых аудиторий.

Стратегия переговоров по проекту

Интересанты проекта с того момента, как ввязались в инициирование и реализацию инфраструктурного проекта, ведут столь бурную и насыщенную жизнь, что некоторые жизненно важные вопросы выпадают из поля внимания руководителей и бенефициаров проектов.

Одним из таких ускользающих аспектов является стратегия реализации проекта. Обычно, составив ее в самом начале, первое время еще стараются ее придерживаться. Потом полшага влево, еще полшага, еще полшага. И самое главное – в каждый отдельный момент времени участники проекта считают, что они в целом движутся в русле стратегии. Но если ее перечитать свежим взглядом, то выяснится, что ничего общего с первоначальным планом уже нет, некоторые ошибки уже совершены, исправить их крайне непросто. И вообще, с определенного времени прочтение стратегии сродни анекдоту, в котором «прочитал свой старый пейджер, о многом задумался».