Читать книгу "Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее - Дэвид Робертсон"

«Нам поручили ориентироваться на прежних клиентов, прежние платформы и прежние рынки, – отметил Эстергорд. – При прочих равных условиях, плодом наших разработок должен был стать новый игровой опыт. Мы не знали, что он из себя представлял, но получили, по крайней мере, начальное представление о нем».

В поисках голубого океана

Хотя формулировка «безусловно, LEGO, но в новом обличье» расчистила путь в будущее, дизайнеры лаборатории обнаружили, что начало пути было непростым. Хольма, в частности, шокировала масштабность проекта. Команда не могла просто основываться на том, что LEGO делала раньше. Так с чего же следовало начать?

Когда Хольм бился над решением этого вопроса, ему довелось услышать лекцию Миккеля Расмуссена, партнера копенгагенской консалтинговой фирмы ReD Associates, об использовании антропологической методологии для глубокого изучения жизни потребителей и применения полученных результатов с целью стимулирования инноваций. (В 2005 году эта концепция была все еще относительно новой для Дании.) Расмуссен показал слайд, который произвел неизгладимое впечатление на руководителей концептуальной лаборатории: «Если вы хотите знать, как охотится лев, не надо идти в зоопарк. Идите в джунгли».

Вскоре после этого Хольм и Эстергорд пригласили ReD Associates для участия в крупном проекте под названием «Найди удовольствие». Цель проекта заключалась в том, чтобы тщательно изучить жизнь детей двадцать первого века и выявить их потребности и желания, которые датская компания не удовлетворяла. Работая с этнографами ReD Associates, дизайнеры концептуальной лаборатории навещали семьи потребителей в Великобритании, США и Германии. Это помогло им во всех подробностях изучить динамику игрового опыта LEGO в реальной жизни. Дизайнер и этнограф приходили в дома испытуемых рано утром и наблюдали за их приготовлениями к новому дню. Когда дети уходили в школу, команда брала интервью у одного или обоих родителей. В конце дня исследователи играли с детьми или просто наблюдали за ними. Хотя разработчики Bionicle в своем время использовали кабинетное исследование и составление подробных профилей потребителей, чтобы на их основе создать сюжеты и персонажей нового поколения, никогда раньше дизайнеры компании не исследовали жизнь потребителей с такого близкого расстояния.

Опыт оказался одновременно и поучительным, и несколько тревожным. Для Эстергорда одним из самых запоминающихся визитов было посещение семьи, живущей в пригороде Лондона. Старший сын, которому исполнилось девять, был «полностью погружен в мир LEGO, – вспоминает Эстергорд. – А младший, на три года моложе, демонстрировал полное равнодушие к кирпичику. Чувствуя, что про него забыли, он начал изо всех сил мешать брату собирать конструктор».

«Младший ребенок все время крутился под ногами и создавал неудобства, – сказал Эстергорд. – В традиционной обстановке, в которой проводится фокус-тестирование, вы не увидите чего-то подобного. Приехав из Дании, где LEGO – неотъемлемая часть вашего воспитания, мы не думали, что возможны такие конфликты».

Когда они анализировали заметки и изучали сделанные на дому наблюдения, дизайнеры лаборатории поняли, что их подход к созданию новых продуктов основан на чересчур шаблонном мышлении. Они считали, что конструктор собирают, как правило, в одиночестве, и часто рисовали в своем воображении детей вроде старшего ребенка из лондонского пригорода, который любил возиться с кирпичиками. Они редко учитывали социальное измерение игры. Но как создать нечто, что привлекло бы и младшего брата, так чтобы оба мальчика могли разделить игровой опыт?

Этнографическая команда лаборатории также изучала иерархию, которой изобилует жизнь детей. Независимо от вида деятельности – будь то баскетбол или игра в конструктор – дети постоянно сравнивали себя со сверстниками. Когда этнографы спрашивали, к примеру, девятилетнего мальчика, в чем он был хорош, тот невозмутимо отвечал, что являлся третьим по скорости бегуном в своем классе, но имел худшие оценки по черчению. Иерархия построена на конкуренции, где обязательно присутствуют победители и неудачники, поэтому LEGO рассматривала ее в негативном свете. Но для детей присвоение себе «рейтингов» казалось естественным занятием, инстинктивной частью их повседневной жизни. Это стало основанием для другого актуального вопроса: как концептуальная лаборатория может повысить эффективность использования иерархии и конкуренции в ходе разработки продуктов или проведения маркетинговых кампаний?

Группа также отметила третью характеристику – мастерство, которая присутствовала в социальном и конкурентном аспектах жизни детей. О чем бы ни шла речь – о трюках на скейтборде или истории и проектировании военных самолетов – дети демонстрировали врожденное желание овладеть дисциплиной. По мере развития навыков, они хвастались результатами перед своими сверстниками, потому что так могли повысить свой статус и перейти на следующую ступень универсальной иерархии. Чем выше их мастерство, тем большим социальным капиталом они обладали.

Совместная игра, иерархия, конкуренция, мастерство – эти характеристики детской жизни, или, говоря официальным языком, эти «неудовлетворенные потребительские потребности», стали краеугольными камнями, на которых лаборатория начала разрабатывать совершенно новые игровые концепции. Отказавшись от высокомерного принципа «LEGO знает лучше», которым когда-то характеризовалась позиция компании, и начав смиренно учиться у детей и их родителей, дизайнеры и маркетологи Concept Lab нашли возможности для роста, которые долго время оставались в тени.

Следование по пути

Чтобы помочь дизайнерам концептуальной лаборатории придерживаться намеченного плана, Юлер и Хольм определили группу заинтересованных лиц, состоящую из высших руководителей, которые бы рассматривали, оценивали и давали зеленый или, наоборот, красный свет проектам и предложениям команды. Поняв, что без пристального внимания топ-менеджеров разрабатываемые концепции вряд ли превратятся в популярные продукты, Юлер и Хольм пригласили в консультативный совет проекта руководителей каждого подразделения. Их богатый опыт и знания в своих областях должны были внести важный вклад в итоговый успех.

«Нам нужно было их учить – а они, в свою очередь, учили нас – тому, как правильно формулировать концепции, – сказал Хольм. – Требовалось сделать идеи осязаемыми и найти способ продуктивного обсуждения многочисленных возможностей и направлений. Поэтому логичным следующим шагом стала разработка процесса».

Она началась, когда лаборатория решила, что календарные проверки – основной способ организации LDP – не самый подходящий способ упорядочения ее работы. Вместо использования заранее определенного графика, охватывающего все этапы процесса – от создания концепции до вывода продукта на рынок – дата запуска должна определяться самой концепцией. Если для разработки перспективной идеи требовалось больше времени, чем стандартные для остальных продуктов двенадцать-восемнадцать месяцев, это должно считаться нормальным. Освободившись от давления сроков, перспективный проект мог доходить до кондиции столько времени, сколько требовалось для создания действительно уникального игрового продукта, который продавался бы по высокой цене и обеспечивал компании хорошую прибыль. Только на более поздних стадиях развития концепции, после того как были проверены все важные допущения и решены основные вопросы, проект мог рассчитывать на определение даты запуска. Тогда разговоры о сроках возобновлялись, и продукт готовился к выпуску, подобно любому другому набору LEGO.