Читать книгу "Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор"

Мы надеемся, что наши правила помогут вам при принятии трудных, неочевидных решений. Ведь мы редко когда обладаем всей информацией по тому или иному вопросу. В таких ситуациях поневоле приходится выбирать, следовать своей интуиции или правилам.

Увы, слишком многие из нас пренебрегают правилами. Вместо этого мы полагаемся на интуицию. И это плохо, потому что наша интуиция, по-видимому, устроена так, что она заставляет нас видеть закономерности там, где имеют место лишь совокупности случайностей, тем самым систематически побуждая нас выбирать далеко не лучшие решения.

Представим себе, например, лабораторный эксперимент, участников которого предупредили, что следующая карта, которую они увидят, может быть красной или черной{162}, и просят предсказать, какой будет следующая. Участники такого эксперимента не имеют никакой информации, которую можно было бы так или иначе осмыслить, им приходится просто гадать. Между тем в ходе эксперимента красные карты появляются с частотой 75 %, а черные – с частотой 25 %. Некоторые участники не понимают этого и просто продолжают пытаться угадать результат, полагаясь на интуицию, призывая на помощь свое экстрасенсорное восприятие, чтобы получать сигналы извне, и т. п., и в итоге терпят неудачу. Другие пытаются систематизировать то, что они видят, и определить относительную частоту появления каждого цвета. При этом у них появляется возможность выбора: просто каждый раз называть цвет, который выпадает чаще (в нашем случае – красный), или пытаться все-таки угадывать цвет следующей карты, сообразуясь с частотой появления цветов.

Любопытно, что хорошие результаты в таких экспериментах часто показывают крысы. Они довольно быстро определяют частоты выпадения цветов, а потом все время «ставят на красное». С одной стороны, это лишает их возможности получать высокие результаты, но с другой стороны, практически избавляет от проигрышей; на коротких отрезках точность результатов у них может быть лучше или хуже 75 %, но долгосрочный средний результат при этом гарантируется.

Если же мы имеем дело с людьми, то существует опасность, что над нами будет довлеть наше врожденное и часто непреодолимое желание везде видеть закономерности. И дело не столько в том, что мы не распознаем существующие закономерности, а в том, что мы видим их слишком быстро или, что еще хуже, видим их там, где их на самом деле нет. После того как мы поймем безусловное распределение вероятностей (то есть относительную частоту выпадений красного и черного), мы начинаем оценивать условные вероятности, например вероятность появления черной карты, если предыдущая карта была красной, или вероятность появления черной карты, если перед этим карты появлялись в последовательности красный, красный, красный, черный, красный, красный.

Если закономерность отсутствует, то такая стратегия угадывания в долгосрочном плане обеспечивает точность 62,5 %, что существенно хуже, чем обычно бывает у крыс. Если цвета действительно появляются в случайном порядке, то лучшая стратегия – просто подчиниться законам вероятностей и каждый раз говорить «красная». Только если вы сумеете с разумным приближением распознать истинную закономерность выпадения цветов (если таковая существует), можно надеяться повысить точность угадывания в долгосрочном плане, используя эту закономерность.

Зависимости между несколькими переменными, представляющими интерес, скажем, между интенсивностью слияний и поглощений и ценой акций или между степенью диверсификации и рентабельностью, являются статистически, а часто и экономически значимыми. Как и в отношении частоты выпадения красных и черных карт, можно утверждать, что в среднем упор на слияния и поглощения или упор на диверсификацию – плохие идеи. Исходя из этого, мы можем решить, что лучше просто руководствоваться интуицией, потому что угадывать цвет карты на основе наблюдаемых ассоциаций высокого уровня все же лучше, чем просто угадывать его.

Однако было бы глупо останавливаться на достигнутом, уповая только на эти вероятности и отказываясь от слияний и поглощений и диверсификации. Мы можем правдоподобно и убедительно описать обстоятельства, которые связаны с этими закономерностями таким образом, что они улучшают результаты с выходом за пределы корреляции первого порядка, которые мы наблюдаем на уровне нашей совокупности. Другими словами, мы нашли разумное приближение для базовой закономерности, поэтому вполне можем не ограничиваться стратегией неинформированного субъекта, но использовать эту дополнительную информацию.

Отслеженные нами взаимосвязи между каждым из двух правил – «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов – и выдающейся рентабельностью являются статистически значимыми и экономически существенными. Это означает, как уже было отмечено выше, что мы получаем лучший способ определения будущих результатов, нежели простое угадывание, опора на интуицию или использование своего личного опыта. Если вы хотите, чтобы ваша компания достигла высочайшей рентабельности, вашими ориентирами должны стать правила «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Однако можно привести и совершенно противоположные примеры: некоторые «чудотворцы» имеют ценовую конкурентную позицию и формулу рентабельности, основанную на сокращении издержек. Именно поэтому мы называем свои правила правилами, а не законами. Они работают «в среднем», и их применение в высшей степени определяется обстоятельствами. В некоторых ситуациях нужно следовать нашим правилам, в других не нужно.

Возможно, вы захотите узнать, как определить, в каких обстоятельствах вы находитесь. К сожалению, мы не можем прогнозировать изменения ситуации, то есть базовую схему, которая позволила бы нам с достаточной точностью определять, какой путь является лучшим для достижения исключительной рентабельности. Мы намеренно включили в свою выборку компании из самых разных отраслей с самыми разными характеристиками, которые могли повлиять на результаты. И наши правила, по-видимому, в той же мере применимы в производстве медицинского оборудования и полупроводников, как и в производстве электропроводки и в дальних автомобильных грузоперевозках. С учетом обилия контрпримеров, трудно даже предположить, как могла бы выглядеть такая схема. На сей момент мы вынуждены сделать вывод, что никакой такой базовой схемы нет вообще.

Это заключение, как и все эмпирические заключения, является предварительным, и, возможно, его придется пересмотреть. Если со временем будет установлено, что базовая схема, которую можно обрисовать с достаточной точностью, все же существует, то третье правило придется отменить. Тогда правила «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов превратятся из правил просто в возможные варианты выбора, и придется уже в ходе дискуссии определять, работает компания в условиях, требующих использования правила «лучше» важнее, чем «дешевле», или в условиях, когда, наоборот, нужно использовать правило «дешевле» важнее, чем «лучше». При наличии базовой схемы выражение «в зависимости от обстоятельств» – это уже не согласие на капитуляцию, но переход на более глубокий уровень понимания.