Читать книгу "Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор"

Аналогичную структуру преимущества мы обнаруживаем и при сравнении HMI с Whirlpool. В период повышенной относительной рентабельности HMI имела большое преимущество по валовой прибыли (соответствующее ее неценовой конкурентной позиции), но заметно отставала по АХР, поскольку распределение продукции у нее было более трудоемким. Выпуская больше продукции с более высокой эффективностью, нежели Maytag, Whirlpool имела примерно такую же оборачиваемость основных активов, что и HMI (несмотря на большую интенсивность использования активов), в то время как текущие (оборотные) активы она использовала более эффективно, чем HMI, так что в целом HMI со своими пылесосами отставала по общей оборачиваемости активов.

Таблица 37. Составляющие преимущества Maytag над HMI и составляющие преимущества HMI над Whirlpool[11]

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

До начала 1970-х гг. показатель ФР у HMI снижался, и свою деятельность она расширяла в направлении традиционной розничной торговли: к 1978 г. 50 % ее доходов составляли доходы от продаж через розничные магазины, и повышение рентабельности обеспечивалось за счет увеличения валовой прибыли и снижения АХР. Однако росла она медленно, а розничные каналы сбыта фактически подрывали систему продаж с доставкой на дом; к тому же розничные продажи FilterQueen по повышенным ценам оказались особенно уязвимыми в условиях кризиса в начале 1980-х.

В ответ на это HMI запустила в розничную продажу семейство Princess, и снова задвинула FilterQueen в рамки торговли с доставкой на дом.

Можно сказать, что HMI со своей неценовой конкурентной позицией имела относительное преимущество по затратам на НИОКР и над Maytag, и над Whirlpool. Но размеры у нее были намного скромнее, и поэтому в абсолютном измерении – в долларах – она тратила на разработку изделий намного меньшие суммы. И возможно, именно по этой причине она не смогла ни обратить вспять, ни даже остановить долгосрочное снижение абсолютной фондорентабельности.

В 1987 г. новым генеральным директором компании стал Керк Фоли. В соответствии с тезисом о том, что диверсификация направлений бизнеса является не только попыткой улучшить неудовлетворительные показатели, но в равной мере и их причиной, он энергично повел компанию на рынки новых изделий. С 1986 по 1995 г. доходы HMI выросли от $25 млн до $125 млн, но ее бизнес радикально изменился. Пылесосы стали лишь одним из направлений производства потребительских товаров. До 25 % выручки теперь обеспечивала прокладка металлических труб, но в 1989 г. это направление было ликвидировано и заменено еще более экзотическим отделением по уходу за полами, которое занималось операциями в Европе и в которое входило предприятие по чистке ковров Household Rental Systems (HRS).

Ни одно из этих изменений не опиралось на какую-то особую конкурентную позицию, и показатель ФР у HMI продолжал ухудшаться, хотя относительные оценки ФР оставались в диапазоне 6–8 баллов, что позволяло ей сохранять статус «стайера». Однако долгосрочная перспектива была очевидной, и новый генеральный директор Джеймс Мэлоун, занявший этот пост в 1997 г., решил вернуть бизнес компании к истокам. Мэлоун закрыл шесть основных линеек продукции HMI и воссоздал пылесосный бизнес FilterQueen из того, что от него еще осталось в рамках подразделения HRS. В результате этих изменений продажи упали до $39 млн.

Как видно из профиля рентабельности компании, ее ФР продолжала снижаться и стала весьма неустойчивой. Потери были достаточно серьезными, и давление в направлении снижения цены акций было настолько сильным, что в 2005 г. компания пошла на выкуп и делистинг.

Как использовать шансы

Merck и Heartland «вели себя правильно», и это обеспечило им очень высокую и устойчивую рентабельность. Merck постоянно задавала тон – в продвижении на международные рынки, в целенаправленном поиске новых лекарств, в диверсификации ассортимента продукции, в создании совместных предприятий, в PBM-инвестициях – и при этом была лучшей, либо за счет достижения поставленных целей, либо потому что ей удавалось избежать невыгодных изменений. Heartland выбрала режим ожидания, приняв то, что стало обычной отраслевой практикой, спустя годы после того, как это сделали ее конкуренты, и пользовалась преимуществами своего уникального положения и операционной модели на протяжении почти 10 лет. А когда она наконец решила адаптироваться, то действовала радикально и перестроила почти каждый аспект своего бизнеса. Но в обоих случаях неизменным оставалось только соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Eli Lilly, Werner и Whirlpool демонстрировали достаточно устойчивую рентабельность. Они не стали великими не потому, что допускали какие-либо серьезные ошибки, но главным образом потому, что не сделали того, что позволило бы им уйти в отрыв. Eli Lilly недостаточно энергично и недостаточно быстро переходила на новые парадигмы исследований и осваивала новые международные рынки. Возможности для этого у нее были, но, по сравнению с Merck, она в меньшей степени придерживалась наших правил. Аналогично (и по иронии судьбы) Werner обеспечивала рентабельность с помощью специального автопарка и услуг, не связанных с ее активами. Но нехватка времени и, по-видимому, внимания руководства не позволили Werner довести эти инициативы до уровня неценовой конкурентной позиции, поэтому она не смогла достичь и выдающейся рентабельности. Компания Whirlpool, по-видимому, неожиданно для себя обнаружила, что вся отрасль стремительно глобализуется и что она подвергается сильнейшему давлению со стороны иностранных конкурентов, сбивающих цены. И ей пришлось приложить максимум усилий, чтобы остаться на плаву.

Рентабельность у Maytag, HMI, KVP и PAM уменьшалась или оставалась на уровне средних значений, потому что они кое-что делали неправильно. Maytag и HMI не проявляли высокомерия, как раз наоборот: они отказались от того, что составляло их отличия, пойдя на поводу у господствовавших тогда в отрасли тенденций. KVP и PAM попытались поймать волну в своих отраслях, но промахнулись. KVP не хватило оперативной смекалки, чтобы успешно завершить преобразования, а PAM, как в итоге оказалось, просто выбрала неправильную стратегию.

Интересно отметить, что наши выдающиеся компании не вели себя, скажем так, противоположным образом по отношению к менее удачливым участницам нашего исследования. Большие ставки Merck иногда приносили ей успех (примером может служить целевое планирование поиска новых лекарств), а иногда оказывались ошибочными (как в случае с Medco). Heartland, как и Maytag, подстраивалась к происходящим в отрасли изменениям, но при этом ей удалось удержаться на уровне, соответствующем статусу «чудотворца». Международная экспансия Werner вряд ли вообще принесла ей какую-либо пользу, а для Merck она стала главным фактором ее успеха. HMI изменила свою базовую модель распределения, что только способствовало ее дальнейшему падению, в то время как для Heartland подобная трансформация оказалась весьма выгодной. Короче говоря, закончим мы тем, с чего начали: констатацией того, что, кроме правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов, никаких других существенных правил вывести не удалось.