Читать книгу "Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман"

Александр Семёнович, все уже поняли, что вы сегодня решили взять на себя роль клоуна.

Спасибо, вполне достаточно.

После этого прекращаете контакт глаз (например, резко повернувшись к бунтарю спиной) и продолжаете свои действия. Кроме самой фразы, дополнительный эффект создает разрыв контакта глаз. Типичной ошибкой в этой ситуации является сохранение контакта глаз, так как создается эффект ожидания ответа и поддерживается невербальный коммуникационный канал — тем самым вы, по сути, провоцируете бунтаря на продолжение поединка. Разрыв контакта глаз, напротив, препятствует встречному ходу бунтаря, так как весьма непросто говорить вам в ухо или в затылок. Человек в растерянности и, пытаясь понять, что делать, упускает время для ответа. Ваше продолжение прежних действий направляет всех, в том числе и бунтаря, в нужную вам сторону.

Информация к размышлению. Конечно, перечень приемов можно продолжить: резкий окрик, включение ненормативной лексики, метание легких, а затем и тяжелых предметов. Но я уверен, что это лишнее. Более того, я уверен, что по мере развития вашего управленческого мастерства у ваших подчиненных будет оставаться все меньше и меньше желания бросать вам вызов, и в конце концов для купирования таких попыток вам будет достаточно недоуменно изогнуть бровь и сделать паузу. Но в процессе движения к этому уровню мастерства предложенные выше приемы обязательно пригодятся. Разумеется, их можно смешивать в самых причудливых сочетаниях, равно как и импровизировать «по ходу пьесы».

После того, как вызов пресечен, сотрудника нужно пригласить на встречу — уже для наказания. Его не следует афишировать, о чем мы уже подробно говорили в главе 7. Бывает, что руководитель не готов изучать приемы пресечения вызывающего поведения подчиненных, считая их недостойными или аморальными и не желая «опускаться» до уровня сотрудника. С моей же точки зрения, руководитель просто не имеет права бездействовать в подобных ситуациях. Вы обязаны поддерживать на своей территории должный порядок, равно как и свой авторитет. Вызов вашей власти — не очень хорошо, но ваше чистоплюйство гораздо хуже. А потому вы просто не имеете права не принять должных мер. Может быть, вас утешит, что подчиненный своими поступками сам выбирает свое будущее вообще и ваши ответные действия в частности. Но, пресекая неповиновение, держите в уме китайскую стратагему «Побеждая, умей остановиться». Ваши действия должны быть точны, эффективны, но не более того, ибо использование вами избыточных ресурсов может быть расценено как проявление уже не жесткости, а жестокости. Должен признаться: мне самому не всегда удается следовать этой стратагеме. Но я знаю, в чем причина, знаю, когда нарушаю, и продолжаю работать над собой.

Основные тезисы главы 8.Как ответить на брошенный вызов

· Вызов представляет собой открытое неповиновение, выраженное в достаточно эпатажной форме. Обычно вызов руководителю бросают «на людях». Вы должны уметь распознавать вызов и быть готовыми его нейтрализовать.

· Если вам бросили вызов, то ваша цель — мгновенно пресечь его, но ни в коем случае не переводить пресечение вызова в процедуру наказания.

· Осваивайте различные приемы пресечения, постарайтесь применять их с различными жестами, мимикой, интонациями и на разных расстояниях от бунтаря.

· Побеждая, сумейте вовремя остановиться и не проявляйте излишнюю жесткость. Учитесь держаться в пределах «необходимого и достаточного».

· По мере развития вашего управленческого мастерства нужда в приемах будет уменьшаться, так как мало кому придет в голову проявлять вам открытое неповиновение — особенно если вы будете параллельно развивать и свою готовность к открытому диалогу.

ГЛАВА 9.

От теории к практике: как развивать компетенцию «моральное наказание»

Насколько полководец накажет ослушника,

настолько укрепится дух его войска.

Миямото Мусаси,

самурай, один из лучших

фехтовальщиков в истории Японии.

Книга пяти колец

Теорию, уважаемый читатель, вы изучили. Но первым обязательным условием для ее применения будет осмысление. Я рекомендую подойти к этому так же, как к освоению любой серьезной дисциплины: законспектировать, переработать, создать удобную для себя структуру информации, свести воедино необходимые материалы из разных глав. Ну а потом — самое скучное. Материал нужно хорошо выучить. Если делегирование по конспекту возможно, то наказание — нет. И теперь вопрос: с чего начинать практическое применение? Думаю, что вам нужен комплексный проект. Попробую описать его возможное содержание.

Правильно будет начать с формирования системы координат. Конечно, какая-то система у вас уже есть, но вопрос в том, достаточна ли она, насколько непротиворечива и правильно ли оформлена. Возможно, после изучения глав 3 и 4 у вас возникнут какие-нибудь реформаторские (в хорошем смысле этого слова) идеи. Ведь пока нет определений, принципов и правил, не будет и проступков, а значит, не может быть и наказаний.

Рекомендую также критически взглянуть на уровень развития ваших управленческих компетенций «планирование», «делегирование» и «контроль». Они оказывают сильнейшее влияние на точность управления и вытекающую из него точность исполнения. На каком уровне вы владеете ими — на любительском или профессиональном? Уровень владения этими компетенциями можно считать профессиональным, если вы можете внятно описать свои методики планирования, делегирования и контроля и логику их применения. Если же нет, вы — любитель, независимо от того, какой у вас стаж работы в области управления и насколько вы успешны и состоятельны.

Возможно, вы посчитаете правильным параллельно развивать и свой характер. А в каком направлении? Вспомните о типах руководителя-бойца и руководителя-миротворца, об эмоциональной эластичности. Любому человеку будут полезны упражнения по развитию осознанности и снижению спонтанности своего поведения. Характер — не приговор. Но если освоение того, что необходимо для профессии руководителя, вызывает явную психологическую ломку, то лучше поменять профессию. Низкий профессиональный уровень делает человека несчастным, так как он каждый день должен творить чудеса. Вас должно мотивировать само содержание работы, этого не заменит никакой компенсационный пакет. Каждый, кто занимается «не своим» делом — делом, которое он не может или не хочет полноценно выполнять, — будет постоянно мучиться вопросом: «Кто я и что тут делаю?» Будете несчастны сами — понесете горе другим.

Приступая собственно к наказаниям, действуйте аккуратно и без фанатизма. Помните о закономерности: чем лучше подготовка, тем точнее действия и больше шансов на успех. Импровизация и беспорядочность суть вещи сильно разные; импровизировать может тот, кто овладел «нотной грамотой» менеджмента — базовыми приемами и методиками работы руководителя.

И, наконец, практическая рекомендация, продиктованная сугубо рациональными соображениями. Начинать тренировки нужно на тех, кого уже не жалко. Возможно, под вашим началом работают люди, которых на сегодняшний день и в свете прочитанной книги можно смело отнести к категории «сытых котов», вольготно гуляющих на вашей территории, до сих пор не накрытой четкой системой координат, или игнорирующих эту систему. С одной стороны, вы несете ответственность за создание возможностей для «безобразий». С другой стороны, люди воспользовались этой возможностью и тоже несут ответственность за свой выбор. Поэтому именно их и нужно выбрать в качестве первых подопытных, ведь наказание вряд ли с первого раза получится у вас хирургически чистым. Вы ведь знаете, на чем практикуются будущие медики, где они «ставят руку»? А что делать вам? Ни в коем случае не начинайте практиковаться на достойных сотрудниках или близких людях — только на тех, кого уже не жалко.