Читать книгу "Как работать на идиота? Руководство по выживанию - Джон Гувер"

Сегодня все меньше и меньше руководителей высшего звена пробивают себе путь с самого низа. В наши дни как коммерческие, так и некоммерческие организации предпочитают нанимать на такие должности людей извне, ранее занимавших высокие, а иногда и не очень руководящие должности в других фирмах. Главы компаний, прошедшие весь путь с самых низших ступеней карьерной лестницы, еще столь хорошо знакомые нашим родителям, канули в историю. В условиях сегодняшнего быстро меняющегося и нестабильного корпоративного ландшафта топ‑менеджерам приходится иметь дело с проблемой управления, организации и мотивирования идиотов так, чтобы рабочая атмосфера оставалась продуктивной и комфортной также для тех, кто идиотом не является. Динамичный характер современного топ‑менеджмента порождает ряд новых задач, не последнее место среди которых занимает ситуация, когда приглашенный новый топ‑менеджер оказывается идиотом. Тут уж ничего не скажешь, сюрприз так сюрприз.

По большому счету, подбор и наем топ‑менеджеров представляет собой весьма рискованное занятие. Только подумайте об этом. Почему топ‑менеджер, весьма успешный в своей нынешней ситуации и компании, вдруг должен пожелать смотать удочки и перейти в другую организацию? Из каких таких соображений эффективный лидер, умело наводящий порядок, превращающий убытки в прибыль, активно работающий «наполную» и укрепляющий доверие и моральный дух на самом высоком уровне, вдруг решит оставить созданную им самим нирвану и перейти в другую компанию, где дела идут хуже? Все мы слышали легендарные истории о создателях целых империй, которые в какой‑то момент бросали свои детища, находили новый сырой материал и засучив рукава приступали к постройке новых гигантов, кирпичик за кирпичиком. Подобное, впрочем, намного чаще встречается в кино, нежели в реальной жизни. На практике мы чаще видим руководителей высшего звена, у которых не получается добиться того, чего бы им хотелось, несмотря на невероятные зарплаты, бонусы и социальные пакеты. Почему они так хотят уйти? И почему советы директоров их компаний не горят желанием их удерживать?

Топ‑менеджер, сделавший для своей компании то, что сумел сделать Джек Уэлч для «General Elektric», завершит свою блестящую карьеру в этой компании (как, собственно, и сделал Уэлч, проработавший до пенсии на «General Elektric»). Вы никогда не услышите о том, что руководитель уровня Майкла Айснера (председателя The Walt Disney Company) перешел из своей корпорации в другую, – если, конечно, у него не возникнет конфликт с кем‑то внутри компании, но это не соответствует концепции «счастливые начальники не изменяют своей компании», о которой мы поговорим ниже. Иногда директора увольняются из своих организаций, почувствовав, что достигли в них своего потолка. Но что происходит с теми топ‑менеджерами, которые переходят на точно такую же должность в другую компанию, получая при этом незначительную прибавку (которую им с легкостью могли бы предоставить их бывшие работодатели)? Лично я думаю, что они либо были несчастны на своем прошлом рабочем месте, либо здесь замешаны семейные обстоятельства, либо они просто выполняли свою работу не слишком хорошо и, прекрасно это понимая, решили уйти, пока не стало слишком поздно. В сущности, я сталкивался со всеми этими типами людей. Полагаю, вы тоже.

В последнем случае также очевидно, почему бывшие работодатели не пытались бороться за этот «ценный» кадр. Так что же получают новые работодатели? Руководителя с, разумеется, безупречными рекомендациями, который, определенно, выглядит и ведет себя в соответствии с той ролью, для исполнения которой его наняли. А что еще? Не нанимает ли новая компания также и проблемы, которые этот работник принес старой? Возможно ли, что ничего не подозревающая организация только что пригласила на работу идиота? Занимая пост директора, я часто «сливал» идиотов другим компаниями, а те, в свою очередь, «сливали» мне своих. По правде говоря, мы бы сэкономили кучу денег (и поездок вверх‑вниз на американских горках больших ожиданий и грандиозных разочарований), если бы просто построили конвейер для перемещения идиотов из одного офиса в другой.

Счастливы ли «перебежчики»?

Действительно, счастливы ли супермобильные руководители на своей нынешней должности? Вряд ли. Являются ли они преданными людьми, заинтересованными в построении здоровых долгосрочных отношений со своими коллегами? Наверняка нет. Готовы ли они распрощаться с членами своей команды, сказав лишь: «Мне только что предложили большую зарплату, всем счастливо оставаться!»? Видимо, так оно и есть.

В большинстве случаев новоиспеченный руководитель стремился распрощаться со своей бывшей компанией, так как:

а) он не смог продвинуть эту компанию ни на шаг вперед к поставленным целям;

б) он уже начал беспокоиться, что его нестандартные методы финансового учета, представляющие текущее положение дел в более выгодном свете, чем оно есть на самом деле, скоро разоблачат;

в) он всегда знал, рано или поздно кто‑то должен заметить, что король гол.

Я знал одного топ‑менеджера, который пять или шесть раз исполнял обязанности президента корпорации. Каждый период его работы в этой должности длился около двух лет, по прошествии которых его работу приостанавливали, а затем его снимали с должности, предъявив доказательства его полной некомпетентности. Тем не менее каждый раз находилась новая фирма, желавшая вручить ему ключ от президентского кабинета. При первых признаках того, что новый работодатель вот‑вот перестанет верить его оправданиям, горе‑руководитель начинал обзванивать рекрутинговые компании, давая им знать, что снова возвращается на рынок труда. В результате он перепархивал из одного руководящего кресла в другое, не касаясь поверхности земли. Я очень сомневаюсь, что рекрутеры интересовались, почему он так скоро вновь становился их клиентом. Они предпочли позицию обезьянок, которые не видят, не слышат и не говорят зла, ведь свои комиссионные они получают не за это.

Власть

Многие компании любят публиковать красноречивые заявления о своих целях, манифесты и разного рода слоганы. Верите ли вы в то, что они сами действительно руководствуются всеми этими принципами? На самом деле очень немногие организации действительно ставят в приоритет такие ценности, как служение клиенту, обществу или своим сотрудникам – разумеется, если такое служение не приносит компании прибыль. Лишь в этом случае они совпадут с интересами высшего руководства. Впрочем, не удивляйтесь, если предложенное вами выгодное для компании служение клиенту, обществу или сотрудникам не получит от топ‑менеджмента должной поддержки, на которую вы рассчитывали. Мотивация, заключающаяся в прибыли, всегда была и будет сильнее мотивации, основанной на альтруизме, как бы цинично это ни звучало. В конце концов, на самом деле речь идет не столько о деньгах, сколько о власти. Верхушка пирамиды озабочена именно ей, поскольку власть ценнее золота. Именно она дает возможность принимать важнейшие решения или влиять на них, позволяет прерывать карьеру или продвигать вперед влиятельных людей, давать или отбирать целые состояния, устанавливать или свергать правительства. В Лас‑Вегасе кабинет гендиректора назвали бы залом высоких ставок, а первостепенной задачей самого директора – выигрыш заведения.