Читать книгу "Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Хэли Фишер-Райт"

Одним из крупнейших не используемых в большинстве компаний активов является тот ресурс, который содержится в контактах абсолютно каждого человека. Некоторым сотрудникам Explorati не нравилось работать в виртуальной компании, но на самом деле такая организация труда дает людям возможность становиться частью большего количества племен, чем если бы они трудились в традиционных условиях – в одном здании. Формирующаяся таким образом разветвленная сеть увеличивает доступные компании ресурсы. Однако они окажутся в ее полном распоряжении только в том случае, если членам племени будут близки ее ценности, благородная цель и стратегия (как было в Explorati на заре создания фирмы). Особую актуальность это положение приобретает сегодня, когда членами виртуальных племен становятся миллионы служащих.

Мы предлагаем лидерам племен поставить вопрос: «Что мы умеем делать лучше других?» Этот вопрос часто позволяет раскрыть базовые активы.

СОВЕТ КОУЧА. Поинтересуйтесь у посторонних людей, какими базовыми активами располагает ваше племя. Как известно, изнутри человеку заметить эти активы трудно, а вот со стороны часто бывает виднее. Лидеры нередко приглашают внешних экспертов, потому что те способны увидеть все в ином свете – не только как специалисты, но и просто как люди с «незамыленным» взглядом.

Второй тип активов, который почти всегда игнорируют, хотя он имеет решающее значение для успеха стратегии, – это «точки соприкосновения». Разглядеть их можно, попытавшись ответить на вопрос: «Какими мы кажемся тем, с кем собираемся вести дела?» Если племя и его «аудитория» видят одно и то же, то точки соприкосновения налицо. Особенно важно найти точки соприкосновения (или обнаружить их отсутствие) с клиентами, продавцами и более крупными организациями. Если же такие точки отсутствуют, племени необходимо учесть эту ситуацию в своей работе, причем срочно.

В данной области у Explorati имелись определенные сложности. Многие рекламодатели считали их чудаками, увлекающимися играми. При этом сами сотрудники компании пытались вывести онлайн-игры в массы, что удаляло их от заядлых геймеров. Оглядываясь назад, Рей признает, что пытался сделать слишком многое со слишком маленьким бюджетом. «Нельзя продвигать новую идею для негеймеров и одновременно пытаться подписать контракт на выпуск игры с издателем игр». Если бы племя сфокусировалось на определении точек соприкосновения, оно вскоре диагностировало бы проблему. А поскольку Explorati могла потенциально рассчитывать на более широкую клиентскую базу, то у нее в «запасе» оставалось бы больше вариантов действия, когда первичный контракт был отвергнут.

Понять, как работают точки соприкосновения, легче, если посмотреть на несколько организаций в целом. Так, например, Microsoft воспринимала себя как компанию, которая высвобождает человеческий потенциал посредством технологий. В то же самое время многие корпоративные клиенты, разработчики и потребители были обеспокоены ее, как они считали, хищническим поведением. Это расхождение в представлениях продолжало усугубляться до тех пор, пока компанию не начали открыто обвинять в жадности, нечестности и стремлении монополизировать рынок. Другой пример: в некоторых среднезажиточных районах Америки универсамы Wal-Mart столкнулись с бойкотом, потому что общественность считала, что компания разрушает экономику мелких местных производителей. В то же время сам ретейлер был убежден, что дает пользователям преимущество в цене и выборе. Отсутствие точек соприкосновения приводит корпоративные племена к предсказуемым результатам: рынок начинает их игнорировать, потом бойкотировать, затем появляются проблемы с законодательством и, наконец, судебные иски.

Для того чтобы понять, как обстоят дела с точками соприкосновения у вашего племени, поинтересуйтесь у внешних заинтересованных лиц (особенно у клиентов и руководителей других фирм), как они видят ситуацию. Один из самых известных стратегических просчетов в истории бизнеса возник именно из-за отсутствия точек соприкосновения между племенем и его родительской компанией. Речь идет о Xerox PARC[59], которая разработала революционный для того времени графический интерфейс, использующий мышь и десктоп. Сегодня это изобретение можно увидеть в каждом компьютере, работающем под Windows, как и в каждом Mac. Члены молодого племени исследовательского подразделения компании воспринимали себя как людей, творящих технологии будущего, а лидеры корпорации смотрели на них как на отбившихся от рук «ботанов», которые только зря деньги проедают. Xerox проигнорировала работу своего собственного племени, а потому его члены распахнули двери всем, кто заинтересуется их изобретением. Один молодой предприниматель из Кремниевой долины понял, насколько ценна их технология, и сразу же созвал членов своего племени. Этим человеком был Стив Джобс, а племя, которое он привел посмотреть на удивительную разработку, представляло собой научно-исследовательское подразделение компании Apple. Джобс получил прорывные технологии десятилетия в обмен на несколько акций своей компании.

Подводя итог, отметим, что дискуссия на тему активов должна учитывать все, чем племя располагает, в том числе базовые активы, а также наличие или отсутствие точек соприкосновения с внешними заинтересованными лицами. Племени необходимо брать в расчет также свой культурный уровень и приверженность своих членов основополагающим ценностям, поскольку они и являются тем активом, который будет поддерживать стремление к исключительным достижениям на протяжении длительного времени.

Тестовый вопрос № 1.

Хватит ли активов для достижения результатов?

Прежде чем заняться реализацией стратегии, племя должно ответить «да» на три важнейших вопроса. До тех пор пока это не произойдет, стратегия останется незавершенной. У племени не будет достаточно весомых оснований считать, что она сработает, и, что не менее важно, людям не хватит уверенности, необходимой для ее успешной реализации.

Первый вопрос касается того, достаточно ли у племени ресурсов для достижения намеченных результатов. Нет ничего плохого в ответе «нет» (если, конечно, племя затем займется решением проблемы). На первом этапе обсуждения корпоративной стратегии ответ «нет», как правило, звучит чаще, чем «да». То же самое происходит и в армии: когда начинается война, ответ почти всегда «нет». После событий в Перл-Харборе у Соединенных Штатов не было достаточно активов в Тихом океане. Их не было и на Среднем Востоке для реализации стратегии по вторжению в Афганистан после атак 11 сентября.

В случае с Explorati: у племени не было ни технологии, ни денег, ни точек соприкосновения с большинством рекламодателей и издателей игр. Могла ли компания как-то все же справиться?