Читать книгу "Преломление. Наука видеть иначе - Бо Лотто"

И если у вас есть iPhone или любой другой продукт Apple, вы знаете, что у них постоянно появляются модификации, свежие модели, все время обновляются программы. И это не просто маркетинговый ход, это результат опроса, который Айв провел среди инженеров компании. Основная идея такова: несмотря на несомненно успешный и прекрасный продукт, они постоянно обязаны спрашивать себя: почему бы не сделать это лучше? Что они и делают, продолжая совершенствовать каждую последующую версию iPhone, добавляя к ней новые «фишки».

Помимо развития мозга, эволюция — также блестящий пример напряжения между этими двумя полюсами. Все виды проходят стадии «разработки» (творческие периоды), в течение которых появляются отличительные черты: например, ноги у первых вышедших из воды миллиарды лет назад организмов. Или отстоящий большой палец, развившийся у приматов, в том числе и у человека. Были периоды увеличения биоразнообразия (увеличение размерности), за которыми следовал период эксплуатации (эффективности). Во время последнего выживали те виды, у которых развивались полезные черты (сокращение размерности), другие отсеивались, то есть оставались только самые приспособленные.

Еще этот цикл видно на примере движения Земли относительно Солнца или того, как люди постепенно научились согласованно жить с окружающей средой. Если существование нашего вида и есть фон для новшеств, то сон является сердцем творчества (учитывая все то, что мы знаем о базовых поисковых процессах, повышающих связи во время сна). А бодрствование — это проявление, во время которого эти связи укрепляются. То же самое справедливо для нашего развития, сначала в младенческом возрасте, потом — в детском. Молодость — критический период для мозга, в это время он пластичен. И именно тогда устанавливаются многие из будущих убеждений и аттракторов. Это огромное преимущество нашего вида: мы рождаемся «слишком рано», потому что маленькие дети еще много лет не смогут выживать самостоятельно, так как их мозг недоразвит. Вот мозг и адаптируется к среде, в которой себя обнаруживает. Именно по этой причине человечество может занять такое разнообразие природных ниш с бóльшим успехом, чем другие виды. Затем, когда мы становимся старше, период формирования замедляется, и изменения проходят все сложнее, поскольку повторяющийся опыт как бы формирует более глубокие аттракторы. Хотя, конечно, мы все равно способны меняться, если проявим творческий подход… именно поэтому вы и читаете эту книгу! При этом, позволяя креативность, эти «пути в обход» проводят вдоль горных цепей и долин между разными вершинами адаптивного ландшафта. Когда вы оказываетесь на более высоком пике, можете избавиться от лишних размерностей и качнуться назад в сторону точности системы. Внедрение чего-то нового (или адаптация) идет по спирали: если вы успешно вписываетесь в цикл, никогда не вернетесь на то место, где уже были. Вместо этого вы попадаете «в то же самое место», только выше.

Это можно сравнить с проигрыванием музыкальной гаммы. Когда вы с ноты до третьей октавы двигаетесь вверх, играя ре, ми и фа, то уходите от ноты до, и звук становится выше. Процесс аналогичен периоду увеличения связей. Но вы продолжаете двигаться вверх по гамме, проигрываете ноты соль, ля, си и таким образом ощущаете, что снова двигаетесь к ноте до, но на октаву выше. Спиральная природа внедрения новшеств показывает, что творчество, как ни парадоксально, — ключевой ход к точности, а она снова приводит к креативу. Как и во всем в природе, главное — движение между ними, именно оно создает поступательный процесс, способный адаптироваться к изменяющемуся миру.

Так что для компаний, как и для других культурных сред (в которые должны быть включены и университеты), стремящихся обеспечить адаптацию, главное — никогда не оказаться «синхронизированным по фазе», то есть в ситуации, когда с максимальной точностью, но без движения, преследуется единственная идея. Как и в бизнесе, в природе такие системы быстро выбывают из числа живых. Приложение Yo было единственным узкоспециализированным и очень точным мессенджером, который все общение сводил к единственному слову: «ЙОУ!» Значение сообщения менялось в зависимости от контекста. Разработчику потребовалось всего восемь часов, чтобы написать его, и тут же появились сотни тысяч пользователей. Ничто не могло с ним соперничать. Это был апофеоз жанра, «Белое на белом» Малевича в мире платформ для обмена сообщениями. Но если бы Yo не усложнили, приложение с большой вероятностью очень скоро или умерло бы, или — что вероятнее — было бы присоединено к другой платформе, с бóльшим количеством возможностей. Более того, самые успешные компании шли по пути, который я называю клином инновации. Они начинают с реализации оригинальной и точной идеи. «Точечное» появление с одним продуктом предельно узкого применения позволяет им вытеснить на задний план всех конкурентов в своей нише. Но затем эти компании усложняют систему: делают более разнообразными возможности и собственные, и своих продуктов и таким образом расширяют охват всего того, что они делают, для кого и зачем. Kodak — классический пример компании, которая так не сделала и погибла. Она была первой, кто начал печатать фотографии, доступные обычным людям, но не стала расширять свой нишевый продукт. И хотя у нее были все возможности, она не вышла на второй виток спирали и не расширила свой сервис, организовав печать цифровых фотографий раньше конкурентов. Apple — противоположный пример… это стремительно растущая компания, опережающая время.

Поскольку любая компания растет (да и жизнь меняется), ее развитие при реализации разных продуктов одновременно должно идти по непохожим спиральным виткам в разных временны́х промежутках (то есть с неодинаковой периодичностью). Например, когда Google достигает успешного этапа с одним из своих продуктов… и именно он хорошо работает, как, например, поисковая система Google или лэптоп Chromebook… компания в этот момент уже в начале разработки нового продукта, например беспилотного автомобиля. Тут можно рассмотреть GoogleX[85] — с ее «лунными» технологиями, проектами и инициативами. Она выдает креативные идеи, и какие-то из них впоследствии используются (я думаю, это процесс, аналогичный тому, что идет в лаборатории… как в примере с Бобом Фуллом). В результате некоторые идеи становятся инновационными, а другие — умирают, как, скажем, очки Google Glass… не из-за технологии, но из-за того, что Google, создавая дизайн, не учел одну важную деталь: человеческое восприятие и природу. Похоже, эта компания не приняла во внимание важность взгляда при общении. Движениями глаз мы не только получаем информацию, но еще и демонстрируем свое настроение или отношение к человеку, с которым сейчас общаемся. Например, если я смотрю на вас, а вы уставились вниз, это может говорить о том, что либо вы не чувствуете себя в безопасности, либо даете понять, что готовы угождать мне. Если вы смотрите вверх, это демонстрирует противоположный смысл.

Основная суть с точки зрения биологии такова: адаптируйся или умри.

И в жизни, и в бизнесе мы постоянно должны быть в цикле и при этом всегда помнить про уравнение, которое Боб Фулл использует для оценки соотношения креатива и точности. «Вероятность того, что проект будет успешным, — говорит он, — равна ценности проекта, деленной на срок реализации. Нужно уравновешивать эти показатели». Гарантия высокой точности расчета по этой формуле демонстрируется на простой модели: человек должен начинать проект творчески, а затем вести его, руководствуясь точностью… и повторить. Но не наоборот и не одновременно (разве что действуя через разные группы).