Читать книгу "Нация фастфуда - Эрик Шлоссер"

Мы вышли из машины перед входом в скотобойни Union, которые были построены в 1875 г.: большой арочный проход с двумя викторианскими башнями по обе стороны. Миллионы людей, лошадей и животных на убой прошли здесь за многие годы. Когда-то шумное и оживленное место стало тихим и заброшенным, и редкая машина проезжает мимо в сторону промышленного парка. В центре арки все еще красуется голова быка, а кругом разбросаны куски битого стекла и старые покрышки. Брусчатая мостовая поросла сорняками, а сама арка покрылась трещинами. Это место выглядит как археологические раскопки утраченной американской цивилизации.

Денежные мешки

В 1970-е дружеские отношения между руководством Monfort и рабочими в Грили закончились. Причина конфликта была очевидной. В Monfort хотели уменьшить расходы на труд, а рабочие считали, что заработную плату нельзя снижать в момент, когда компания получает прибыль, а годовой уровень инфляции в стране дошел до двузначных цифр. В 1979 г., в разгар переговоров с рабочими Грили, которых уже представлял профсоюз, Кен Монфорт купил у Swift & Company скотобойню в Гранд-Айленде. Прежде чем передать завод, Swift закрыли его и уволили всех работников, которые тоже состояли в профсоюзе. Когда через несколько недель Монфорт взял его под контроль, он подписал «полюбовное соглашение»[93] с Национальным профсоюзом моряков торгового флота – группой, которая никогда прежде не представляла рабочих мясоперерабатывающей промышленности{401}. Она немедленно согласилась на большое сокращение заработной платы.

В ноябре 1979 г. рабочие Грили начали забастовку. Монфорт отказался выполнять их требования, и конфликт принял скверный оборот. Компания начала нанимать штрейкбрехеров. Кен Монфорт стал получать угрозы. Через 8 недель после начала забастовки рабочие решили вернуться на работу, не заключая контракта, но полицейские спецформирования для борьбы с беспорядками не пустили их на завод. Когда компания позволила рабочим вернуться на места, многие из них предали своих руководителей и устроили саботаж. После нескольких месяцев полной анархии Монфорт закрыл завод и уволил всех. Дни отеческой заботы о рабочих в Грили ушли в прошлое. Кен Монфорт больше не был либеральным демократом. Он превратился в республиканца, выступающего за интересы деловых кругов.

В 1982 г. мясоперерабатывающий комбинат в Грили открылся вновь, а жалование было урезано на 40 %{402}. Прежним рабочим места не предложили. Вместо них Монфорт перевел многих работников с завода в Гранд-Айленде и нанял новых. И хотя он решил следовать примеру IBP с жесткой политикой в отношении профсоюзов, он был категорически против консолидации в мясной индустрии. В начале 1980-х независимые предприниматели один за другим уходили из бизнеса или продавали свои компании крупным корпорациям. В 1983 г. Монфорт возбудил иск против Excel – второй по величине мясоперерабатывающей компании в стране. Он хотел предотвратить ее слияние с третьей по величине компанией Spencer Beef. Монфорт утверждал, что такое слияние позволит диктовать цены и ослабить конкуренцию на рынке. Судейская комиссия удовлетворила иск Монфорта, но компания Excel подала прошение об обжаловании этого решения в Верховный суд США. Министерство юстиции кабинета Рональда Рейгана представило дело от имени Excel, утверждая, что у компании есть право покупать конкурирующую структуру.

Администрация Рейгана не возражала против исчезновения сотен мелких компаний и не стремилась выполнять антитрестовые законы, чтобы остановить мясоперерабатывающие гиганты. В 1986 г. Верховный суд США отменил прежнее постановление и одобрил слияние двух крупных компаний. В следующем году Монфорт согласился на дружественное поглощение[94] компанией ConAgra. «Мне кажется, если уж допускать концентрацию индустрии, – объяснял он, – пусть лучше на рынке будет 3 крупных игрока, чем всего 2»{403}. По условию сделки он становился президентом компании, главой ConAgra Red Meat Division, а его семья получила акции ConAgra на 270 млн долл.

С приобретением Monfort ConAgra стала самой крупной мясоперерабатывающей корпорацией в мире. К 2000 г. она стала самым крупным продовольственным поставщиком в Северной Америке{404}. Она вышла на первое место по изготовлению картофеля фри (с помощью дочерней компании Lamb Weston), стала крупнейшим в стране производителем продуктов из баранины и мяса индейки; ведущим оптовым продавцом товаров агрохимии; вторым по величине производителем замороженных продуктов; вторым по величине производителем муки; третьим по величине производителем продуктов из свинины и курятины; ведущим производителем семян, кормов и фьючерсным торговцем сырьевыми товарами. Компания продавала свои продукты сотням торговых марок, включая Hunt's, Armour, La Choy, Country Pride, Swiss Miss, Orville Redenbacher’s, Reddi-Wip, Taste O’Sea, Knott’s Berry Farm, Hebrew National и Healthy Choice. И хотя мало кто из американцев слышал о ConAgra, они каждый день едят по крайней мере один из ее продуктов.

Когда-то ConAgra – сочетание двух латинских слов, означающее «товарищество с землей» – была малоизвестной компанией в Небраске с ежегодным доходом около 500 млн долл.{405} В 2000 г. доход ConAgra превысил 25 млрд долл. Феноменальный рост компании за 20 лет произошел благодаря предпринимательскому духу ее многолетнего руководителя Чарльза «Майка» Харпера. Когда в 1974 г. Харпер возглавил ConAgra, компания теряла деньги, ее рыночная стоимость составляла 10 млн долл., а долги – 156 млн долл.{406} По данным из книги ConAgra Who? (1989), Харпер сразу же стал внедрять новую корпоративную идеологию. «Харпер сообщал каждому генеральному менеджеру, что тот потерял мешок с деньгами, – пишет исторический источник, – и что к концу года он должен вернуть утраченное и еще немножко сверх»{407}. Каждому из руководителей он выдал персональный значок. Это была карикатура с изображением двух стервятников, сидящих на дереве. «К черту терпение, – говорит один стервятник другому. – Сейчас я кого-нибудь прикончу»{408}.