Читать книгу "Бредовая работа. Трактат о распространении бессмысленного труда - Дэвид Грэбер"

Поразительно, сколько человеко-часов уходит на то, чтобы загнать людей в эту «добровольную» благотворительность. По-моему, можно назвать ее добровольно-принудительной (voluntold).

Причем сама эта благотворительность – совершенно пустое занятие. Например, два часа пособирать мусор. Или раздать бездомным несъедобные сэндвичи после того, как кто-то другой уже всё организовал, собрал пакеты с сэндвичами и тому подобное. Банковские служащие просто отмечаются, вручают сэндвичи и затем уезжают домой в своих дорогих машинах. Очень часто благотворительные программы запускаются только потому, что существуют призы «лучшей компании-работодателю в сфере X», и один из критериев для выбора победителя – «благотворительная деятельность». Банк должен соответствовать этому критерию, чтобы подать заявку на премию, а премия им поможет нанимать сотрудников. Бог знает сколько часов они тратят каждый год, пытаясь эту премию выиграть.

Ладно, следующий пример: парень, который ведет табель учета рабочего времени…

Перечислив несколько рабочих мест, которые легко автоматизировать и которые, по-видимому, существуют только для обеспечения занятости, Руперт в конце концов добирается до самой очевидно бесполезной должности из всех:

Руперт: Наконец, менеджеры среднего звена. На днях мне нужно было получить разрешение от кого-то из менеджеров среднего звена. Я вошел в систему и нажал кнопку «Отправить заявку на разрешение». Там было указано двадцать пять менеджеров среднего звена (чтобы получить разрешение, нужен только один). Обо всех них, за исключением одного, я вообще никогда не слышал. Что все эти люди делают целыми днями? Они что, не боятся, что их однажды разоблачат и им придется работать в «Макдоналдсе»?

Если верить тому, что рассказывали менеджеры среднего звена, которые связывались со мной, то на вопрос: «Что все эти люди делают целыми днями?» – в большинстве случаев можно ответить: «Особо ничего». По оценке Руперта, на низших уровнях компетентность и эффективность, похоже, действительно являются главными ценностями; но чем выше человек забирается по лестнице, тем меньшую роль они начинают играть.

История Руперта представляет интерес по множеству разных причин. Возьмем сюжет, показывающий, что искусственная конкуренция работает как механизм бредовизации, который также всплывал во множестве других контекстов. Например, многие глупости местных органов власти в Великобритании вызваны аналогичным желанием получить звание «лучшего совета» в данном регионе или в стране в целом. Всякий раз такие соревнования запускают безумную цепь ритуалов для галочки, в данном случае их кульминация – нелепая симуляция благотворительности, которой от работников требуют ради того, чтобы будущим сотрудникам можно было сказать, что компания выбрана одним из лучших мест для работы. В рассказах других работников крупных финансовых учреждений также встречались многие сюжеты из истории Руперта: запутанное сочетание маниакальной, напряженной, но почти волшебной эффективности в одних секторах с очевидно раздутыми штатами в других. И всё это в обстановке, где никто до конца не знает, чем банк на самом деле занимается и даже есть ли вообще разумные основания для его существования; причем обсуждать такие вопросы в принципе нельзя.

Еще один распространенный сюжет: многие из тех, кто работает в финансовых учреждениях, плохо себе представляют (или вообще не представляют), какую функцию реализует их работа в деятельности банка в целом. Здесь это проявляется гораздо сильнее, чем в крупных корпорациях. Ирен, например, работала в нескольких крупных инвестиционных банках в отделе сопровождения новых клиентов. Она должна была контролировать, соблюдают ли клиенты банка (в данном случае различные хеджевые фонды и частные акционерные фонды) корпоративные стандарты соответствия государственным нормам. Теоретически она должна была проверять каждую операцию, в которой участвовал банк. Совершенно очевидно, что с этими процедурами что-то было нечисто, так как вся реальная работа отдавалась каким-то мутным конторам-субподрядчикам на Бермудах, Маврикии или Каймановых островах («где взятки дешевле») и они никогда не находили никаких проблем. Но поскольку одобрить сто процентов операций было невозможно, пришлось соорудить целую сложную систему, чтобы создать впечатление, будто иногда они действительно находили проблемы. Ирен сообщала, что эти сторонние эксперты одобрили операцию, а комиссия по контролю качества проверяла предоставленные Ирен документы и честно находила опечатки и другие мелкие ошибки. После этого сведения об общем количестве операций в каждом департаменте, по которым был отказ, передавались в отдел ключевых показателей и сводились в таблицы. В результате все участники процесса могли каждую неделю часами спорить на совещаниях о том, действительно ли в том или ином конкретном случае имелись реальные основания для отказа по операции.

Ирен: Над производителями бреда из отдела ключевых показателей располагалась еще одна каста бредогенераторов – специалисты по обработке данных. Их работа заключалась в том, чтобы сводить показатели отказов и при помощи сложных программ делать из этих данных красивые картинки. Начальники показывали эти красивые картинки своим начальникам, чтобы не чувствовать себя так неловко из-за того, что они понятия не имеют, о чем говорят и чем на самом деле занимаются их сотрудники. В [Большом Банке А] у меня за два года сменилось пять руководителей. В [Большом Банке Б] – три. Подавляющее большинство из них были назначены вышестоящими начальством по протекции и «получили в подарок» эти замки из дерьма. К сожалению, во многих случаях компании таким образом заполняли квоты на представителей меньшинств на руководящих позициях.

Мы вновь имеем дело с тем же сочетанием мошенничества, притворства (никому не разрешалось говорить о подозрительных компаниях на Каймановых островах) и системы, созданной для того, чтобы быть непонятной, которую потом спихнули на менеджеров, не имеющих ни малейшего представления о происходящем под ними, – потому главным образом, что в этом не было никакого смысла. Всё это было просто бестолковым ритуалом. Совершенно неясно при этом, знал ли о том, насколько это бессмысленно, кто-нибудь на вершине пищевой цепи: обработчики данных, проходящие мимо руководители или хотя бы назначившее их начальство.

Наконец, вдобавок к обычному искусственно созданному стрессу и напряжению, к рявканью по поводу дедлайнов, к типичным садомазохистским отношениям и привычному испуганному молчанию (то есть ко всему тому, что обычно происходит, когда в бессмысленных проектах действуют отношения подчинения) на работников также оказывалось сильное давление с тем, чтобы они участвовали в разных ритуалах, призванных доказать, что организация действительно о них заботится. В компании Ирен наигранные благотворительные мероприятия не проводились, зато были эзотерические семинары, которые часто доводили ее до слез:

Ирен: В дополнение к измерению ключевых показателей у нас проводились жестокие и высокомерные семинары по «гибкости» и «осознанности». Нет, вы не можете сократить рабочее время. Нет, вы не можете получать больше. Нет, вы не можете выбирать, от каких бредовых проектов отказаться. Но вы можете высиживать на этих семинарах, где банк расскажет вам, насколько высоко он ценит гибкость.