Читать книгу "Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками - Альфи Кон"

Начнем с нескольких относительно узких проблем. Именно потому, что о них говорилось много и часто и что связаны они только с подходами к внедрению систем поощрений, мы можем быстро их перечислить и двигаться дальше.

1. Отсутствие необходимости. Программы поощрений, со всеми присущими им рисками, иногда внедряются без необходимости, то есть когда сотрудники и так хорошо работают. Решение: дайте людям спокойно трудиться.

2. Секретность. Когда никому не известно, кто сколько получает, люди склонны преувеличивать доходы коллег и считать, что принятая в компании система оплаты труда несправедлива, хотя в реальности это может быть совсем не так. Это негативно сказывается на моральном климате и может приводить к нестабильности в коллективе[416]. Решение: никаких секретов на работе.

3. Оплата не соответствует результатам работы. По ряду причин оплата может не соответствовать результатам работы, даже когда сотрудники уверены в том, что оценка проводится справедливо и объективно и когда в компании считается, что результаты и оплата должны быть связаны. Решение: выполняйте обещанное.

4. Издержки. Некоторые считают, что внедрение и использование планов поощрений требует серьезных расходов. Решение: вместо денежных используйте другие формы вознаграждений[417].

Другие связанные с поощрениями проблемы могут быть сформулированы как дилеммы, причем ни один из двух возможных вариантов их решения не будет приемлемым.

5. Слишком щедрые или слишком скромные поощрения. Выплачивая бонус умеренного размера, вы можете не получить заметного влияния на результаты работы. Если бонус достаточно велик, чтобы оказать влияние на нее, его смогут получить лишь немногие сотрудники[418].

6. Краткосрочные или долгосрочные результаты. Если размер поощрения определяется на основе краткосрочного результата, сотрудники могут начать принимать решения, которые негативно скажутся на состоянии компании в долгосрочной перспективе[419],[420]. Если поощрение определяется на основе более долгосрочных результатов работы, связь между поведением и подкреплением становится неочевидной (кошмар для любого бихевиориста).

7. Объективно или субъективно. Если поощрение связано с объективными факторами, система оказывается недостаточно гибкой и не позволяет принять в расчет те аспекты деятельности, которые не вписываются в универсальный сценарий. Если система расчета вознаграждений основывается на субъективных факторах, она попадает в зависимость от прихотей и предпочтений того, кто оценивает результаты[421].

Очевидного решения этих трех дилемм не существует. Но давайте предположим для простоты обсуждения, что в каждом из трех случаев мы можем найти оптимальный подход и не попасть ни в одну из пары ловушек. К сожалению, этим все не исчерпывается, и нам придется иметь дело с еще более серьезными проблемами, связанными с применением поощрений.

8. «Оценка результатов работы – занятие совершенно бессмысленное»[422]. Объективность и эффективность системы оплаты по результатам работы зависит от точности оценки этих результатов, которая в большинстве случаев оказывается заметно ниже, чем нам хотелось бы. Во многих случаях количественная оценка просто невозможна, и практически все способы позволяют лишь выявить крайние случаи, то есть противопоставить наиболее выдающиеся и совершенно неприемлемые результаты[423]. Определяемый таким образом размер поощрения в большинстве случаев не будет совпадать с фактическим уровнем качества работы.

Может показаться, что составляемые на основе результатов труда рейтинги довольно точно отражают текущую картину, но в реальности они не показывают, как по-разному подходят к деятельности разные сотрудники, не учитывают индивидуальных сильных сторон и особенностей в стиле работы[424]. При попытке провести качественную оценку мы получаем результат, который в равной мере отражает личностные особенности как того, кого оценивают, так и того, кто делает[425]. Результат показывает, насколько строг и придирчив оценивающий, каковы его ожидания от сотрудника, удалось ли им найти общий язык и разделяют ли они общие принципы (или есть ли у них общий или схожий опыт)[426].