Читать книгу "Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов - Ирвин Штельцер"

Наиболее ценными активами News Corp. являются талантливые сотрудники и бренды, а также приток прибыли, которые они создают. «Я знаю, что в моей компании традиционное понятие «активов» подразумевает кирпичи, строительный раствор, рабочие столы и печатные прессы, которые бесполезны в сравнении с теми людьми, которые ими пользуются и которые не числятся на балансе», – говорил Руперт студентам, преподавателям и гостям 1 декабря 1999 года в оксфордском театре Шелдона, во время выступления в честь 175-й годовщины Университетского колледжа. Мердок знает, что человеческие активы обладают высокой степенью мобильности, – каждый вечер они спускаются в лифте и, если компания правильно разыгрывает свои карты, возвращаются на рабочее место по утрам. Эти активы не числятся в балансовых ведомостях компаний. Помимо прочего, они создают интеллектуальную собственность компании, актив, который попадает под защиту лучших или хотя бы самых высокооплачиваемых юристов, услуги которых только можно купить. Баз Лурман, суперкреативный и бесстрашный перед любыми рисками кинорежиссер, работающий в студии Fox, создатель таких фильмов, как «Строго по правилам», «Ромео и Джульетта» и «Мулен Руж», на конференции компании описывал это так: «Наша валюта – это не доллары и центы, наша реальная валюта – это идеи и истории, а доллары и центы остаются всего лишь побочным и весьма приятным продуктом»6.

Мы живем, как свидетельствует переименование отдела развлекательной информации News, в XXI веке. Интеллектуальная собственность (ИС) – довольно размытое определение, как и любой другой продукт человеческого интеллекта. Согласно одним подсчетам, ее доля равна 45 % ВВП США7, согласно другим (при использовании другой методологии и иного периода исследования) – 34,6 %8, а некоторые оценки определяют ее долю в 38,2 % ВВП9. В индустриях, основанных на интеллектуальной собственности, платят более высокие зарплаты, чем в отраслях, специализирующихся на использовании природных ресурсов или производстве всей той материальной продукции, которую мы видим и которой пользуемся. Рост китайской экономики к началу либерализации 1978 года выстраивался на украденной ИС в той же степени, что и на дешевом рабочем труде. Apple и Samsung ежегодно тратят десятки миллионов долларов в исках, адресованных друг другу, в попытках установить, кто из них имеет законное право на ценную интеллектуальную собственность. И Руперт Мердок, обвинивший Google в «чистом воровстве», в данном случае имея в виду создание «контента», основанного на ИС его компаний, доступного для пользователей при помощи поисковика и не предполагающего оплаты гонораров его создателям, с большой готовностью прибегает к услугам команды юристов для защиты интеллектуальной собственности своих компаний.

Поскольку ИС сегодня является самым ценным активом компаний Мердока, так или иначе важная часть Метода Мердока будет неизбежно посвящена его созданию и сохранению. Это двухступенчатый процесс: привлекать, удерживать самых талантливых и совершенствовать инструменты защиты того, что они создают, – телешоу, спортивные мероприятия и трансляции, новостные сюжеты и фичеры, книги и технологии.

Креативные таланты, которых обязан нанимать, а затем удерживать в своей империи Руперт, необходимы для процветания и расширения компании. Однако их следует убеждать не только в необходимости приходить на работу, но и проводить время, придумывая новые идеи для сюжетов, программы, технологические новшества и прибыльные предприятия. Чтобы заполучить такой талант, прежде всего нужны деньги, и зачастую довольно немалые, а также другие финансовые вознаграждения. Но денежные предложения как стимул к тому, чтобы создатели интеллектуальной собственности пришли в какую-то конкретную компанию, зачастую бывают слишком переоценены. Самые яркие таланты могут зарабатывать примерно одинаковые деньги в любой компании, или, по крайней мере, их заработки будут практически одинаковыми независимо от места работы, как и требует того их высокая компетенция. Поэтому в большинстве случаев разница между предложениями не будет основной мотивирующей силой, стоящей за переходом из одной компании в другую.

Зачастую именно нематериальные характеристики компаний привлекают новые таланты или отталкивают тех, кто уже получает хорошую компенсацию. Именно на этих характеристиках фокусируется Метод Мердока. Согласно The Economist, «каждая компания, нанимающая креативных людей, обязана думать о том, как использовать их сильные стороны для коммерческой выгоды, одновременно не подавляя их свободолюбия»10. Один из способов воплощения этой идеи в жизнь, говорит Джеймс Мердок, заключается в том, чтобы дать креативным сотрудникам свободу от того, что в Голливуде насмешливо называют «костюмами». «Однажды мне задали вопрос о том, что нужно для того, чтобы мы дали фильму зеленый свет, – рассказывает Джеймс интервьюеру, – и ответ заключается в том, что мы на самом деле никогда не даем зеленый свет. Мы попросту не даем красный свет до тех пор, пока остановить производство становится невозможно»11. Признание, что творческие люди получают подобную поддержку, когда у них хватает на это смелости, служит ключевым компонентом Метода Мердока. Это как минимум отчасти объясняет, почему Руперт никогда не запрещал выпуск «Титаника», несмотря на превышение суммы производственных затрат, заставивших бухгалтеров буквально сгрызать карандаши в своих руках. Инстинкт, которому следовал Руперт, оказался верным, поскольку «Титаник» стал одним из самых прибыльных фильмов в истории кинематографа. Основная посещаемость создавалась за счет подростков и даже еще более юных девочек, готовых платить за многократное посещение кинотеатров, чтобы впадать в экстаз при виде Леонардо Ди Каприо12 и наслаждаться музыкой и великолепными спецэффектами, ставшими возможными лишь благодаря тому, что Руперт одобрил бюджеты, которые, согласно некоторым оценкам, увеличили стоимость фильма настолько, что она превысила стоимость работ по созданию самого лайнера с несчастливой судьбой13.

Как ни странно, метод привлечения и удержания людей, необходимый каждой компании, полагающейся на творческий потенциал своих сотрудников, настолько интуитивен, что я даже сомневаюсь в том, что и сам Руперт сумел бы описать его словами, если об этом его попросить. Основываясь на десятилетиях наблюдений за Рупертом в действии, я думаю, что смогу это сделать сам. Метод включает шесть основных компонентов.

Первый:преданность – это улица с двусторонним движением. Преданность Руперту и компании основана на его преданности своим сотрудникам. Что и происходит в реальности. Я помню, как Руперт летал из Нью-Йорка в Лондон и обратно, чтобы посетить похороны одного из своих шоферов. Я видел, как он бросал все свои дела, чтобы организовать медицинскую помощь в Америке, в лучших специализированных больницах мира для успешного лечения редкого, обычно смертельного заболевания, поразившего лондонского сотрудника. Излечившись, тот счастливо продолжал работать в компании в течение долгих десятилетий вплоть до ухода на пенсию и был более продуктивным, чем когда-либо. Я видел, как Руперт организует щедрые платежи вдове обозревателя и преданного сотрудника, который по глупости отказался от своих пенсионных прав ради мгновенной денежной компенсации. С позволения Руперта я встретился с ней и одобрил план, выходивший за рамки того, что требовалось от Руперта. Если мне не изменяет память, речь шла о порядке оплаты, равной той сумме, которая причиталась бы ее мужу в качестве пенсии, если бы тот от нее не отказался. На этом история не закончилась. Руперт решил, что было бы уместно навестить вдову, и после этого визита с соболезнованиями, чашечки чая и, как мне сказали, немалого количества пролитых вдовой слез, он увеличил сумму в сравнении с тем, что изначально поручил мне предложить ей, несмотря на то что женщина не просила о помощи. Я видел, как он переводил своего давнего сотрудника с позиции, которой тот более не мог соответствовать на должном уровне, на специально созданную под него должность вместо того, чтобы отправить его на пенсию, руководствуясь целью сохранить его достоинство.