Читать книгу "Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн"

Выиграть время

Это вариация стратегии «ничего не делать». Смысл в том, чтобы выждать, пока идея сама не провалится. Если это действительно плохая идея, ее все равно захотят уничтожить. Или потихоньку преобразуют в приемлемую идею. Или вы обнаружите, что идея не так плоха, как вам казалось. Для того чтобы выиграть время, можно пойти на организационные хитрости, например: «Интересная идея; давайте обсудим ее, когда завершится обсуждение бюджета / реорганизация / IT-программа». Выберите событие, которое, как вы знаете, одновременно актуально и бесполезно для предложенной идеи. Если это будет правильный аргумент, вам удастся избежать обсуждения идеи, но придется обговорить, когда оно должно начаться. Этого достаточно, чтобы свести с ума автора безумной идеи.

Позитивное отношение

Свяжитесь с автором безумной идеи. Покажите, что вы готовы сотрудничать с ним. Вероятно, он уже столкнулся с сопротивлением других сотрудников и будет рад позитивному отношению. Он увидит в вас союзника. Подробно проанализируйте идею вместе с ним. Выясните, почему он выдвинул эту идею. Обсуждая идею, вы найдете возможность скорректировать ее. Вы даже можете заимствовать эту идею, используя ее в собственных интересах.

Procter & Gamble: позитивное отношение

Некоторые рекламные агентства не могут направить свой креатив в правильное русло. Привлеченные творческими идеями агентства, работающего с нашей компанией, мы хотели найти способ связать их безумные находки с продукцией, которую пытались продать. Однако это надо сделать так, чтобы не задеть раздутое, но очень хрупкое самомнение этих творческих личностей, которые покинули бы переговоры при первом же намеке на критику.

Так что мы придумали следующую тактику: всегда искать что-то позитивное. Это могло быть позитивное отношение к стоимости продукции. Хотя стоимость продукции значила не так уж и много. Или мы хвалили их за стремление показать наш товар, а не только свои креативные находки. И побуждали показывать наш товар еще чаще.

Незаметно делая акцент на хороших идеях и также незаметно игнорируя глупые, мы пытались создать такую эффективную рекламу, за которую с удовольствием бы заплатили.

Заключить соглашение

Поддержание идеи требует времени и усилий. Менеджеры знают это. Поэтому они надеются на соглашение. Вы поможете им с их идеей, в ответ они помогут вам.

Найти помощь

Опасно просить начальника угробить идею, которая вам не нравится. Но можно попросить у вашего спонсора или наставника совета о том, как действовать в подобной ситуации. Объясните, что происходит, и он, возможно, поможет вам найти мудрое решение либо замолвит словечко, после чего вы вдруг обнаружите, что идея исчезла без всяких усилий с вашей стороны.

3.9. Люди и изменения: «долиной смерти»

Проект-менеджеры часто называют себя менеджерами изменений, потому что это больше впечатляет. Они идут тем же путем, что и отдел кадров (извините, я имел в виду HR-отдел, отдел управления человеческими ресурсами, управление стратегическими талантами) и отдел продаж (то есть руководители отношениями с клиентами, менеджеры ключевых клиентов, управляющие по рынку, партнеры по развитию).

За этим безобидным пустословием скрывается довольно-таки серьезная путаница. Проект-менеджмент в основном связан с IQ-способностями, направленными на создание или изменение таких вещей, как IT-системы, производственные линии и строительные работы. Как правило, сюда входит следующая деятельность:

• определение квалификационных требований;

• определение рисков и проблем (проект-менеджеры четко различают риски и проблемы, и лучше не спрашивать почему);

• определение ресурсов для выполнения работы: люди, сроки, материалы, деньги;

• определение направления, сути задач и очередности их выполнения и в каком порядке: надо заложить фундамент, прежде чем возводить крышу, и открыть дверь, прежде чем пытаться войти;

• проведение оценки и мониторинга прогресса;

• составление планов проекта, которые большинство из нас с трудом понимают.

Это очень важные занятия, необходимые для управления сложными задачами.

При завершении хорошо организованного проекта изменения уже будут заметны. Но люди не изменятся просто из-за того, что вы построили новый завод или создали IT-систему. Для того чтобы проект оказался действительно успешным, вы должны изменить методы работы своих сотрудников. Это основная задача управления изменениями, в отличие от проект-менеджмента. Это отсылает нас к основной роли менеджера: достижение целей с помощью других людей.

Эффективное управление изменениями касается людей, а не только проектов. Мы рассмотрим пять самых распространенных методов воздействия на сотрудников организаций путем изменения:

1) рабочих обязанностей: роли, ответственность, должностные требования;

2) методов работы: навыки и способности;

3) принципов организации людей и задач: процессы и процедуры;

4) принципов оценки, вознаграждения и признания заслуг: информация, измерение, оценка и система поощрения;

5) поведения людей: изменение культуры в самом широком смысле.

Высокий IQ не поможет проект-менеджерам, которые столкнулись с серьезными EQ– и PQ-требованиями, связанными с управлением изменениями, то есть с необходимостью изменить людей. В отличие от зданий и IT-систем, люди обладают мышлением, живя надеждами и страхами. Они могут спорить, избегать и уклоняться, создавать проблемы, вести себя эмоционально, проявлять политические способности. Они будут действовать в собственных интересах, сдерживаемых интересами организации.

Изменения – сложный, беспорядочный процесс, который невозможно уложить в рамки аккуратного критического анализа с изящными диаграммами, столь привычными проект-менеджерам.

3.9.1. Изменить рабочие обязанности

Реорганизация часто воспринимается как структурное преобразование: людей перетасовывают в организационной схеме в надежде на улучшение ситуации. Структурные изменения сталкиваются с цинизмом менеджеров, которые все это уже не раз видели: от централизации к децентрализации и обратно, сосредоточенность на продукции, клиентах, целях и рынке – в зависимости от текущей моды.

У любой реорганизации есть три стороны: IQ, EQ и PQ. Интеллектуальные, рациональные причины реорганизации – самые распространенные и самые неэффективные. Преимущества реорганизации исходят из ее эмоционального и политического воздействия.

• Рациональные аспекты реорганизации. Консультанты любят обсуждать эту тему, рисовать схемы и составлять бессчетное количество должностных характеристик. Они часто усложняют дело и разводят бюрократию, чтобы оправдать свои действия. Проблема рационального подхода к реорганизации заключается в том, что зачастую невозможно определить или доказать преимущество одной организационной структуры над другой.