Читать книгу "Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем"

Внимательно их выслушав, я сказал: «Я прекрасно вас понимаю и, поверьте, не меньше вашего заинтересован в повышении морального духа и мотивации рабочих. Если хотите, мы можем выплатить премию. В любом случае у нас есть неплохие шансы выполнить целевые показатели в четвертом квартале, так что мы можем выплатить премии в ноябре вместо февраля, чтобы у людей были деньги к Рождеству.

Однако прежде чем принимать это предложение, обсудите его со своими подчиненными. Если мы не достигнем целевых показателей и в четвертом квартале, то останемся без тех денег, которые уже выплатили. А ведь их нужно где-то взять. Собственно говоря, придется изъять их из прибыли. В этом случае стоимость наших акций не повысится так, как в прошлом году. И не забывайте: каждый доллар прибыли до уплаты налогов стоит 10 долларов в переводе на стоимость акций. Так что выбор за вами. Мы можем либо выплатить премию сейчас, либо подождать до тех пор, пока действительно ее заработаем. Решать вам».

На протяжении следующей недели по всей компании шли жаркие дискуссии. Руководителю производственного отдела приходилось по полчаса добираться от цеха до своего кабинета (раньше этот путь занимал у него пять минут), поскольку люди все время останавливали его, чтобы узнать его мнение, и просили помочь с оценкой показателей. Все пытались рассчитать вероятность достижения целевых показателей в четвертом квартале.

Через неделю я снова собрал начальников цехов и поинтересовался, что они решили. Они ответили, что провели неофициальный опрос, и выяснилось, что около 40 процентов сотрудников хотят получить премию – это были в основном молодые люди, проработавшие в компании совсем недолго и еще не успевшие купить много акций. Оставшиеся 60 процентов предпочитали подождать. «Так каково же ваше решение?» – спросил я начальников цехов. Однако они хотели, чтобы решение принял я. «Нет. Ведь именно вам предстоит жить с последствиями принятого решения», – возразил я. В итоге подавляющее большинство начальников цехов проголосовали против выплаты премии.

Получилось так, что в четвертом квартале мы снова не достигли целевого показателя всего на 0,01 процента и упустили очередную премию. У меня возникла еще одна моральная проблема. Я опять собрал совещание персонала и сказал: «Я знаю, что вы отличные работники, и не могу игнорировать то, что вы проработали четыре трудных квартала, ни разу не получив премии. Поэтому вот что мы сделаем: оставим на следующий год прежнюю систему выплаты премий». Впервые за семь лет мы перенесли целевые показатели текущего года на следующий. Однако мы преследовали при этом цель и более высокого порядка. Людям требовалась победа. Мы обязаны были дать им возможность доказать, чего они стоят. В первом же квартале 1990 года они вырвались вперед.

Главная цель программы участия сотрудников в собственном капитале компании – распределить финансовые выгоды и ответственность в связи с владением собственностью как можно шире по всей компании. Безусловные правовые полномочия в плане принятия решений по большинству важных вопросов находятся в руках держателей акций SRC с правом голоса. К их числу отношусь я и еще пять менеджеров из тех, кто в свое время выкупил завод. В прошлом акции с правом голоса принадлежали еще двум менеджерам. Но один из них ушел из компании, а другой продал свои акции во время одного из «окон» для операций с акциями. В обоих случаях компания выкупила у них акции. Те из нас, кто до сих пор владеет акциями с правом голоса, использует их только для одной цели – для выбора совета директоров.

На самом деле предоставление сотрудникам акций компании не означает потери контроля, как опасаются некоторые владельцы бизнеса. Однако если это не приводит к изменению методов управления компанией, значит, вы что-то делаете неправильно. Хорошо обученные сотрудники, понимающие все аспекты бизнеса, – это большое преимущество, поскольку в вашем распоряжении оказывается много людей, к которым вы можете обратиться за помощью, когда возникнет необходимость в принятии трудных решений.

Если руководитель не может принять решение, пусть это сделают сотрудники

Я привлекаю коллектив к принятию решений в следующих случаях:

Я не уверен в том, какое решение можно считать правильным.

Я вижу обе стороны проблемы.

Проблема кажется мне неопределенной.

В таких случаях единственно верный способ принять решение – подчиниться большинству. Я не знаю всего. Когда я не могу дать ответ на тот или иной вопрос, я ставлю его перед сотрудниками в надежде на то, что их творческий подход позволит найти интересное решение. Я поступаю так каждый раз, когда мне кажется, что я могу переступить черту и недостаточно четко вижу суть проблемы. Например, однажды возник вопрос: нужна ли нам новая столовая? Когда я поднял его в ходе очередного совещания, люди сказали: «Есть много чего, что нужно нам больше столовой». Им требовалось новое оборудование и другие вещи, которые позволили бы повысить производительность.

Однако больше всего я полагаюсь на мнение персонала, когда нужно принять решение, по которому я не могу прийти к однозначному выводу. Сколько бы я ни думал, я не могу определиться, как поступить правильно. В одной из таких ситуаций я оказался в декабре 1986 года, когда компания General Motors совершенно неожиданно отменила заказ на пять тысяч двигателей, что составляло 40 процентов нашего бизнеса на следующий год.

Цифры говорили о том, что нам придется уволить сто человек, иначе мы рискуем потерять компанию. Однако такое увольнение стало бы свидетельством катастрофического провала всей нашей системы управления. Мне некого было винить, кроме себя самого. Как руководитель я был обязан взять на себя ответственность за сложившуюся ситуацию, хотя и никак не мог предвидеть приближение подобной катастрофы. Мне предстояло решить, отнимать ли у людей работу. При этом лично мне ничто не угрожало, по крайней мере пока. Но этот факт только ухудшал дело. Я сидел у себя в кабинете, уставившись в потолок, и думал обо всех этих людях и их семьях, которые зависели от нас. В свое время мы дали им работу. Если они вынуждены будут уйти из компании, то это должен быть их выбор, а не мой.

Вместе с другими менеджерами мы несколько недель анализировали цифры, пытаясь найти выход из сложившейся ситуации. Мы поговорили с клиентами и специалистами по продажам, подключили к делу все свои контакты, попытались убедить GM изменить решение – все безрезультатно. В конце концов я обратился за помощью к сотрудникам. В середине марта 1987 года мы провели с ними ряд встреч по всей компании. Я описал им реальную ситуацию, ничего не приукрашивая, и сказал, что чтобы сохранить рабочие места, придется найти заказы примерно на 55 тысяч человеко-часов; но если это решение окажется ошибочным, мы не сможем решить проблему за счет резерва на случай непредвиденных обстоятельств. Возможно, вместо ста придется уволить две сотни человек. Нам понадобится новое вливание заемного капитала, что может повлиять даже на нашу концепцию ведения бизнеса. Помимо этого, не исключены изменения в системе управления компанией.

Реакция людей была неоднозначной. Группа сотрудников постарше не хотела рисковать. Поскольку они не были близки с новичками, которым грозило увольнение, они сказали: «Черт возьми, если вопрос в том, мы или они, пусть это будут они». И по-своему были правы. Для того чтобы избежать сокращения, следовало всего за три месяца наладить выпуск ста новых продуктов. Но это невозможно. Я вынужден был согласиться: похоже, задача действительно невыполнима.