Читать книгу "Автономия. Как появился автомобиль без водителя и что это значит для нашего будущего - Лоуренс Бернс"

Так начались трения между Урмсоном и Левандовски. Три программиста решили остаться с Урмсоном и продолжить работу в Chauffeur под эгидой Google. Левандовски воспринял это как личную обиду. «Энтони был недоволен, что мы не ушли согласно его плану, – говорит Урмсон, – это лежало в основе всего».

Свою роль также сыграла разработка новых целевых показателей, чтобы мотивировать инженеров Chauffeur. В частности, обсуждалась возможность выплаты бонуса по факту установки технологии в 100 000 автомобилей. Разработка целевых показателей осложнялась отсутствием у руководства представления о направлении развития проекта в будущем. Поэтому оно предложило вместо какого-то одного показателя так называемый бонусный план Chauffeur, гарантирующий инженерам существенную долю в компании на двадцать лет после окончания его срока действия с выплатами примерно каждые четыре года. Идея состояла в том, чтобы назначить инженерам выплаты примерно такого же рода, какие они получили бы, создав удачный стартап, проведший публичное размещение своих акций или выкупленный другой компанией, – но сделать это все под эгидой Google. «Мы сконцентрировались на системе компенсаций, похожей на применяемую в стартапе, – заявлял Ларри Пейдж в документах для суда. – А стартапы выплачивают сотрудникам крупные суммы, если те делают что-нибудь значительное».

По бонусному плану Chauffeur Левандовски причиталась бо´льшая сумма, чем Урмсону, отчасти потому, что Google решила приобрести 510 Systems, исключив таким образом возможность утечки интеллектуальной собственности относительно самоуправляемых автомобилей. Некоторые считают, что цена покупки частично была «упакована» в выплаты Левандовски по бонусному плану. Урмсон и Левандовски должны были узнать точную сумму, которую они получат по этому плану, через многие годы, поскольку она была привязана к стоимости Chauffeur как самостоятельной компании. Я никогда не обсуждал бонусные выплаты ни с Урмсоном, ни с Левандовски, но, принимая во внимание то, что мне известно о них, мне сложно представить, чтобы бо´льшая доля Левандовски не была бы раздражающим фактором для Урмсона.

Дополнительным фактором напряженности между Урмсоном и Левандовски была близость последнего к Себастьяну Труну. К 2011 году Левандовски работал с Труном вдвое дольше, чем Урмсон. Даже до того, как эти трое стали сотрудничать с Chauffeur, Левандовски поддерживал Труна в трудные периоды его жизни – в частности, в марте 2007 года, когда Трун вел переговоры с венчурными капиталистами об инвестициях в его картографическую компанию, со временем приобретенную Google и превращенную в проект Street View. «Я думаю, что Себастьян в какой-то мере видит в Энтони себя, – предполагает Урмсон. – Во многих смыслах они очень похожи. Оба наделены очень живым умом и предпринимательской жилкой и притом весьма энергичны. Они очень похожи друг на друга… Они лучше подходили друг другу».

У Левандовски также была привычка посылать длинные письма по электронной почте Ларри Пейджу, в которых он делился соображениями относительно стратегии Chauffeur, зачастую противоречившими точке зрения Урмсона. Пейдж, в свою очередь, высоко ценил вклад Левандовски в проект Chauffeur и в 2011 году написал в электронном письме, что бонусный план должен быть составлен так, чтобы «сделать Энтони богатым человеком в случае успеха проекта».

В то же время Левандовски использовал свои отношения с Труном и Пейджем, чтобы заполучить должность Урмсона. Кризис наступил в мае 2011 года. «Энтони угрожает уйти, если не будет единоличным лидером, – писал Трун в электронном письме на имя Пейджа. – Если же он будет единоличным лидером, уйдут многие сотрудники проекта».

Ситуация стала настолько тяжелой, что Трун пришел к мысли о необходимости убрать из проекта либо Левандовски, либо Урмсона. В конце весны 2011 года он обратился ко мне за советом, кого из них ему уволить. Мой ответ заключался в том, что оба они – ценные сотрудники и ему не следует увольнять ни того, ни другого. Трун поручил мне разобраться с ситуацией и выступить, так сказать, в роли «взрослого», который должен примирить двух ссорящихся инженеров. Возможно, его выбор пал на меня из-за моей прошлой работы в должности вице-президента GM по исследовательской работе, где мне часто приходилось выступать в качестве посредника в конфликте между талантливыми и амбициозными сотрудниками. Таким образом, в течение всего лета, приезжая в Маунтин-Вью, я находил время встретиться с Урмсоном и Левандовски, чтобы обсудить происходящие события.

В этой ситуации я был на стороне Урмсона. Выросший и воспитывавшийся на Среднем Западе, я хорошо понимал его, канадца по происхождению. Мне нравилось отсутствие в нем лицемерия. Он был честен, и его характер был глубоко укоренен в традиционной этике. На мой взгляд, он прекрасно справлялся с руководством Chauffeur в сложившихся трудных обстоятельствах.

В то же время мне было трудно верить Левандовски на слово. О нем прекрасно высказался его коллега, и эти слова приводит Марк Харрис в посвященной Левандовски статье в Wired: «У него всегда есть тайный план, и вы в него посвящены не будете». Лучше не скажешь. В жизни мне часто доводилось встречать способных людей, и Левандовски может быть назван гением с бо´льшим основанием, чем кто-либо из них. Его работа в Google была выдающейся. Проблема в том, что, преследуя свои интересы, он не останавливается ни перед чем, будь то ограничения, накладываемые современным состоянием технологий, или отношения с другими людьми.

В ходе работы с Урмсоном и Левандовски я предложил Труну, чтобы он, я и эти двое встретились и посвятили бы целый день тому, чтобы спокойно обговорить противоречия между ними. В конце августа 2011 года мы вчетвером провели вместе вторую половину вторника. Мы поужинали в японском ресторане и встретились вновь на следующее утро. Мой подход заключался в том, чтобы извлечь на свет все без исключения вопросы, вызывающие напряженность в отношениях, и обсудить их. Выбранная вами линия поведения отрицательно сказывается на вас обоих, сказал я. В определенном смысле сам тот факт, что им понадобилось мое вмешательство, несколько охладил спорящим головы. Оказалось полезно оглянуться и сказать себе: «Посмотрите, к чему мы пришли!» – это отрезвляло. Вероятно, самой действенной стратегией с моей стороны было напомнить им о цели, ради которой они работали. Как Урмсон, так и Левандовски были исключительно способными людьми. В тот момент никто на Земле не знал больше них о том, как делать самоуправляемые автомобили. Это было верно в буквальном смысле. Если бы упорядочить все 8 млрд населения Земли по объему знаний об изготовлении самоуправляемого автомобиля, Урмсон и Левандовски оказались бы на первых местах. Я напомнил им, что вдвоем они сделают беспилотные автомобили фактом повседневной жизни людей гораздо быстрее, чем поодиночке. Оба они понимали справедливость моего замечания.

К концу встречи у нас был конкретный план дальнейших действий. Результатом моего посредничества стал план управления проектом Chauffeur, подписанный Труном, Урмсоном и Левандовски. Я настаивал, что Крис и Энтони должны регулярно встречаться с глазу на глаз, чтобы там обсуждать свои разногласия, не давая им выплескиваться наружу. Необходимым условием успеха проекта Chauffeur являются доверительные отношения между ними, а основа их – возможность поговорить приватно, за закрытыми дверями. Я подчеркнул, что они обязаны работать как единая команда, в противном случае они не достигнут своих целей и растратят впустую деньги Google. Мне показалось, что этот аргумент возымел действие – во всяком случае, на некоторое время. Но, чтобы достичь этой точки, пришлось пройти через несколько довольно неловких моментов. Как-то раз Левандовски во время разговора разрыдался, не справившись с эмоциями.