Читать книгу "Автономия. Как появился автомобиль без водителя и что это значит для нашего будущего - Лоуренс Бернс"

Критика проекта была для нас предельно неприятна. Мы считали, что создаем предмет, способный изменить мир, оказать положительное влияние на многие из самых острых проблем человечества, от загрязнения окружающей среды до базовой потребности в перемещении по поверхности планеты. И тут Детройт говорит: «Послушайте, это интересно, но следует быть осторожными. Мы должны защитить людей от безответственной компании из Кремниевой долины, роботы-автомобили которой угрожают людям на улицах». Меня это не на шутку раздражало. На совести автопрома – 1,3 млн жертв в автомобильных катастрофах ежегодно, появляются компания и технология, способные положить этому конец, – и все, на что Детройт оказывается способным, это критиковать их работу. Реакция Детройта казалась мне предельно безответственной. Я считал, что технология самоуправляемого автомобиля обладает таким преобразующим потенциалом в смысле безопасности, эффективности, воздействия автомобиля на окружающую среду, что правильной реакцией Детройта должно было стать немедленное и решительное «да». Автогиганты должны были бы из кожи вон лезть, чтобы сотрудничать с Chauffeur.

И тут, будто проектной группе нужно было еще одно доказательство, что медовый месяц окончен, она впервые оказалась расколота на почве межличностного конфликта, который стал серьезным препятствием совместной работе. Основой послужил тот факт, что у Себастьяна Труна стало меньше возможности уделять время руководству проектом. В начале Трун приходил к своей группе один раз в неделю. Но вскоре после начала проекта Chauffeur Брин и Пейдж повысили его до так называемого директора по непрофильным разработкам – руководящая должность, в сфере ответственности которой лежат исследования и разработка в областях, не связанных с основным бизнесом компании, поиском. В следующем году эта должность превратилась в позицию директора совершенно секретной лаборатории Google X (после реорганизации и появления Alphabet ее стали называть просто X). Трун стал отвечать за то, что в компании называли «попытками слетать на Луну» («moonshots») – очень понятная идиома для нестандартной задачи с небольшими шансами на успех. Своим появлением она обязана предпринятой в 60-е годы президентом Кеннеди попытке стать лидером «космической гонки», изменив само ее содержание: вместо того чтобы догонять СССР, занимаясь спутниками Земли и выводом человека в космос, осуществить высадку человека на Луну до конца десятилетия.

Портфолио Труна в лаборатории Google X, занимавшей несколько трехэтажных зданий в отдаленном углу кампуса, вскоре включало не только самоуправляемые машины, но и попытку решить проблему покрытия Wi-Fi в отдаленных районах при помощи стратостатов[61]. Лаборатория исследовала возможность соединения Земли с орбитой кабелем – концепция, известная как «космический лифт», – поскольку планировала запускать спутники. Другой проект должен был выяснить, имеют ли потенциал контактные линзы, способные измерять уровень глюкозы в крови, что могло бы оказаться полезно для диабетиков.

Видя, что Трун в основном занимается руководством Google X, Урмсон и его люди занялись построением планов дальнейшей работы проекта Chauffeur. Трун вспоминает о том периоде в начале 2001 года как о «фазе, когда мы решили, дескать, давайте применим нашу разработку в реальном мире». Но где именно в «реальном мире»? Инженеры Chauffeur искали вариант, который мог бы стать коммерческим продуктом. Может быть, продавать их технологию в качестве установочного комплекта, размещаемого на крыше, который владелец мог бы смонтировать у дилера, оснастив таким образом свою машину автопилотом? Найти ему применение на крупных частных участках территории типа коммун для пенсионеров во Флориде? В качестве теста они попробовали организовать в кампусе Google службу самоуправляемых такси, в качестве которых использовались автомобили для гольфа, – и она даже просуществовала месяц. Чтобы от службы была польза, ее автомобили должны были уметь пересекать большую улицу. Для обнаружения приближающихся автомобилей нужен был датчик, работающий на больших расстояниях, например лидар, а ставить его на гольф-кар было слишком дорогим удовольствием. Инженеры Chauffeur рассматривали возможность установки стационарного датчика на одном из пешеходных переходов в Google, но эта идея была опять-таки отброшена из-за высокой стоимости и сомнительной пользы от такого такси для сотрудников Google.

Подобная неопределенность обострила внутренние конфликты в коллективе проекта. «Я думаю, то же самое происходит со спортивными командами, – говорит Урмсон – Она играет как единое целое, приходит конец сезона, вы побеждаете в чемпионате или в чем там еще – и все. У вас была сверхзадача, она выполнена. Что дальше?» В течение двух предыдущих лет инженеры хорошо работали друг с другом и каждый пренебрегал своими личными амбициями ради климата в коллективе и делал все необходимое для достижения двойной цели. Это было рационально. Работа на благо команды повышала вероятность получения всеми сотрудниками бонусов от Google за достижение целей, которые поставили Брин и Пейдж.

Но когда в Chauffeur в начале 2011 года стали обсуждать, за какой проект взяться дальше, инженеры вспомнили о своих интересах, и проект быстро погряз в политике и дрязгах между сотрудниками. Руководство Google пришло к убеждению, что существование компании 510 Systems, участвовавшей в разработке гиростабилизаторов для Street View и Chauffeur, представляет собой конфликт интересов для Левандовски – пусть он даже поставил всех в известность. Вполне возможно было развитие событий, при котором 510 System оказывалась бы конкурентом Chauffeur. Это вынудило Google начать переговоры о приобретении компании.

Одним из вариантов развития событий, который рассматривал Трун, было назначение Левандовски на позицию, соответствующую генеральному исполнительному директору в проекте Chauffeur. Но многие сотрудники заявили, что покинут проект, если его возглавит Левандовски. Состояние неопределенности заставило Труна в марте 2011 года послать по электронной почте письмо с призывом ко всем сконцентрироваться на высшей цели: «Мы взяли вершину высотой в 4000 метров, а теперь перед нами следующая, высотой в 8000 метров, – говорилось там. – Мы еще не спасли ни одной жизни. Мы не дали возможности пользоваться автомобилем ни одному слепому или инвалиду. Мы не сэкономили ни одного галлона бензина… Я хотел бы знать, что мы все верны духу проекта Chauffeur: мы лучшие, и мы изменим мир. И сделаем мы это единой и счастливой командой».

Другой идеей Левандовски был уход ключевых сотрудников Chauffeur из Google, обязательно всем вместе, с тем чтобы продолжать разработку самостоятельно. В одном из вариантов эта идея предусматривала их переход в 510 Systems. Другой вариант предполагал создание отдельного стартапа. Левандовски был настолько убедителен, что три основных программиста действительно решили уйти. Они даже пришли к Урмсону и сказали, что договорились с Левандовски и от его имени. Они, дескать, добились от Левандовски согласия сделать Урмсона генеральным исполнительным директором новой организации. Мало того, Урмсону достается значительная доля в новой независимой компании. Но Урмсон не согласился, что увольнение из Google – лучший способ искать коммерческое применение новой технологии. «Я рассуждал так: Google платит нам очень хорошо, – вспоминает Урмсон. – Мы построили нашу машину здесь. Продолжение работы над ней потребует много ресурсов, поэтому Google выглядит наиболее подходящим для этого местом».