Читать книгу "Теория менеджмента. Учебное пособие - Светлана Тодошева"

1) изменение самой сети отношений:

– четкое разграничение отделов,

– децентрализация административных органов,

– исследование продуктивности взаимодействия,

– установление равновесия отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности и усиления «слабого» отдела,

– усиление роли центральной власти при решении таких вопросов, как укрепление разграничений, арбитраж, а при необходимости объединение отделов;

2) улучшение координации задач:

– определение разделения задач,

– совершенствование процедуры координации,

– обеспечение возможностей для осуществления собственного планирования;

3) структурирование ведения переговоров:

– формирование условий для сотрудничества,

– регламентация переговоров.

– обучение и проведение тренингов по применению различных технологий ведения переговоров;

4) улучшение межличностных отношений:

– обучение способам устранения конфликтов,

– обмен персоналом.

Таким образом, стремление современных организаций выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы и обеспечить стабильную перспективу развития требует изменений, которые основаны не только на внедрении новой техники и технологии, но и на обеспечении инновационных процессов в работе с людьми, совершенствовании их взаимоотношений и взаимодействий.

3.9.2. Реализация стратегии изменений

Итак, каждая организация представляет собой сложную и постоянно эволюционирующую совокупность подразделений, иерархических уровней и функциональных групп. Все они связаны взаимозависимыми и деловыми отношениями. Даже небольшая организация или ее организационная единица характеризуются наличием сети зависимостей.

По сути, организация – система, состоящая из зависимых друг от друга подсистем, которые находятся во взаимодействии с внешней средой. Готовность организации перестраиваться на мышление с ориентацией на деятельность предполагает изменения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней среды, так и из внешней.

Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс обучения. Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего, существующего состояний и возможностей развития. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, процесс деятельности, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера и организационный климат, управленческое поведение.

При реализации систематических организационных изменений можно использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левином. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

1) создание готовности к изменениям;

2) переход;

3) закрепление.

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций.

Третий этап – закрепление – необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

С точки зрения содержания современного процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов в свою очередь разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка.

Главными объектами изменений с точки зрения управления процессом изменений являются индивиды, рабочие группы и организации в целом. Люди, работающие в организации, могут как способствовать организационным изменениям, так и препятствовать им. Сопротивление переменам неизбежно. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. Только после этого можно приступать к изменению существующего состояния организации в сторону желаемого. Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются рабочие группы.

При реализации стратегии изменений необходимо учитывать факторы, которые могут привести к негативным результатам, так же, как и факторы, которые, наоборот, создают благоприятный климат при проведении изменений. Работа по реализации стратегии изменений будет наверняка неудачной, если:

• составляется обширная программа развития без четких целей по изменениям и нет общей ясности в отношении целей и способов;

• программа составляется на слишком короткий период времени;

• работа по развитию заключается только в проведении семинаров без деятельности по развитию на рабочих местах;

• участники этой работы слишком зависимы от штатных и внешних специалистов;

• существует значительное различие между стремлениями к изменениям у руководителей высшего и среднего звена;

• крупные изменения в организационной деятельности осуществляются в старых рамках;

• выбранная стратегия развития применяется шаблонно и неподходящим образом.

И наоборот, работа по проведению изменений в организации будет с большой вероятностью иметь успех, если:

• высшее руководство организации знает о программе развития и обязуется выполнять ее;

• в программе развития подчеркивается целенаправленность и планирование по отношению ко всей организации;

• программа развития соотнесена с задачами именно данной организации;

• развитию организации присущи долгосрочный характер и итеративность;

• развитие основывается на деловых знаниях и опыте.

3.9.3. Роль руководителя при проведении изменений

Руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в организации. Социальные настроения в любой организации, даже в отдельной небольшой группе людей, таковы, что они изначально против проведения любых перемен и преобразований. Чтобы успешно преодолеть сопротивление изменениям, руководителям необходимо в первую очередь понять причины, по которым работники не хотят этих перемен.

Различают три основные причины сопротивления переменам.

1. Неопределенность. Люди сознательно или бессознательно выражают свое отрицательное отношение к изменениям, оказывая сопротивление в период их осуществления, так как не знают, каковы будут последствия этих изменений. В любых изменениях они подозревают угрозу своей защищенности.