Читать книгу "Сначала скажите "нет". Технологии ведения переговоров, которые профессионалы хотели бы от вас скрыть - Джим Кэмп"

Мы близки к тому, чтобы сделать несколько заказов, требующих немедленного исполнения.

Очевидно, что граница между проблемами и багажом весьма условная, но это не так уж важно. Багаж, отброшенный всеми заинтересованными лицами — не проблема. Проблемой становится багаж, который не отброшен. Непременно убедитесь, что в повестку дня внесены все проблемы и весь багаж. Используйте свое воображение, свой опыт, руководствуйтесь здравым смыслом. Если вы в чем-то сомневаетесь, всегда лучше перестраховаться и включить предполагаемую проблему или багаж в повестку дня.

Желания

Кроме проблем и багажа законными пунктами повестки дня являются желания. Этот раздел может быть более сложен, чем любой другой раздел повестки дня. Рассмотрим такой диалог.

— Джон, у меня есть идея, которая поможет резко увеличить прибыльность вашего бизнеса.

— Хорошо, Билл. Давайте ее обсудим.

— Отлично, Джон. Вот она.

Десять минут спустя:

— Мне это интересно, Билл. Позвольте мне изучить ваше предложение в течение одной-двух недель, а потом свяжитесь со мной.

— Конечно, Джон. Я свяжусь с вами через пару недель.

Притянуто за уши, считаете вы? Если бы вы могли хотя бы на несколько дней стать тренером… Мои новые клиенты часто ведут себя подобным образом. Чего хотел Билл на этих переговорах? Из разговора мы этого не поняли. Каков был результат? Это, мы, к сожалению, поняли: бедный Билл «рассыпал бобы» и теперь полностью находится во власти противника. Мне известна реальная ситуация, когда противник, не желающий связывать себя обязательствами, показал подобную новую идею третьему лицу и выступил в сделке в качестве посредника. Просто возмутительно!

Из всех проблем, возникающих на переговорах, которые непременно должны быть внесены в повестку дня, но чаще всего там не оказываются, — наши желания. Это — основная причина наших неудач. Часто участники переговоров не знают, чего хотят добиться — действительно не знают — на каждом этапе длинного и извилистого пути переговоров. Они просто хотят заключить сделку, и это все. У них нет представления о том, чего они намерены добиться на каждом этапе процесса принятия решений. Они думают о результатах, которыми не могут управлять, а не о средствах, которыми могут управлять с помощью повестки дня.

Не имея ясного понимания и полной картины того, чего мы хотим достичь в каждой точке переговоров, невозможно поместить эту цель, это желание в повестку дня. Но если мы не можем поместить это желание в повестку дня, то не имеем никакого права просить противника удовлетворить его. Не имея возможности просить об этом, мы полностью сдаемся на его милость. Поэтому, если мы хотим контролировать ситуацию в максимально возможной степени — а мы этого хотим, — то наши желания должны быть частью каждой повестки дня. (Желания, а не нужда. Конечно же, мы по-прежнему не испытываем никакой нужды.)

Понять, чего мы хотим от каждого этапа переговоров, часто бывает нелегко, но выяснение этого обогатит нашу повестку дня. Вы можете допустить на переговорах все возможные ошибки, но если знаете, чего хотите, и вносите эти желания в согласованную с противником повестку дня, то у вас есть шансы.

Каким образом можно было бы структурировать переговоры некомпетентного Билла с Джоном, чтобы Билл сохранил контроль над ситуацией? Во-первых, Биллу следовало бы подумать о том, чего он хочет достичь на самой ранней стадии переговоров. То, чего он хочет — или должен хотеть — это защитить свои идеи. Вот более продуктивный подход:

— Джон, если бы у меня была идея, которая позволила бы резко увеличить прибыльность вашего бизнеса в течение следующих пяти лет, кто принимал бы участие в принятии решений по этому поводу?

— Билл, все решения здесь принимаю я.

— Конечно, вы, но кто мог бы дать вам хороший совет в области финансов?

— Я сам принимаю все решения, но, как правило, советуюсь со своим юристом и бухгалтером.

— Я понял. Джон, кого еще вы включили бы в этот процесс?

— Больше никого.

— Джон, вот о чем я хотел бы вас попросить. Я набросал одну идею и хотел бы показать ее вам. Если она вам понравится, могли бы мы с вами вместе показать ее вашему юристу и бухгалтеру? Конечно, если она вам не понравится, мы не станем ею заниматься. Справедливо?

— Вполне.

— Хорошо Джон, вот какой может быть наша сделка: если вам понравится мое изобретение, мы вместе пойдем к вашему юристу и бухгалтеру. Пожалуйста, подпишите вот этот «Протокол о намерениях», который защитит мое изобретение. Здесь написано, что никто не может использовать мои идеи, не заплатив за них. Джон, не составляет ли для вас проблемы, чтобы моя работа была защищена?

— Да нет, никаких проблем. Если вы выполняете работу, вам за нее платят.

— Вы уверены, что вам это подходит, Джон?

— Все в порядке, Билл. Это справедливо. Давайте я подпишу.

Задав себе несколько вопросов, Билл выяснил, чего хочет именно на этой стадии переговоров. Поэтому он смог согласовать с противником повестку дня и получить, таким образом, некоторый контроль над ситуацией. Конечно, это не значит, что сделка будет заключена. Его все еще ждут сложные переговоры. Но, по крайней мере, у него есть шанс направить их в правильное русло. Если на каждой стадии переговоров мы знаем, чего хотим по каждой повестке дня, это помогает убедиться, что наша миссия по-прежнему адекватна. Это гарантия того, что наши цели ясны, и заставляет думать о том, что делать дальше: от пунктов А, Б, В, Г, Д и на каждом этапе пути к пункту Я и к удачной сделке.

Но что, если Джон не подпишет предложенный договор? Хорошо, мы выяснили его позицию с самого начала. Если мы изначально знаем, чего хотим, нет никакой нужды в компромиссе и никакой опасности, что потом нас обведут вокруг пальца.

Если вы не можете понять, чего хотите в данной точке переговоров, выясните почему. Адекватна ли ваша миссия? Если вы не подготовились к этому сеансу переговоров, вы не можете знать, чего хотите достичь на данном этапе. Вряд ли у вас это получится. Но если вы точно знаете, чего хотите, противник воспримет вас как профессионала. Если вы точно знаете, чего хотите и это адекватно ситуации, пойдете ли вы на компромисс слишком рано? Конечно, нет.

Рассмотрим следующие желания. Почти все они взяты из реальных переговоров, некоторые являются очень распространенными:

Мы хотим поделиться с вами своими взглядами на наш бизнес и на то, как должны развиваться эти переговоры.

Мы хотим, чтобы ваша корпорация понимала, что наша компания всегда будет способствовать вашему успеху.

Мы хотим выслушать ваше мнение относительно нашего предложения об изменении цен.

Мы хотим провести встречу, чтобы обсудить последние изменения в вашем предложении.

Мы хотим, чтобы вы полностью поддержали наш план.