Читать книгу "Отличная компания. Как стать работодателем мечты - Майкл Берчелл"

Microsoft создала такую культуру, в которой создание работы мечты является залогом успеха в бизнесе. А программа «Новый рабочий мир» служит опорой, обеспечивающей единство и повсеместность этого ключевого опыта вне зависимости от того, работает ли сотрудник в Голландии, Бельгии, США, Гонконге или перемещается с места на место. Что лежит в основе этой культуры? Конечно же, доверие. Старший директор Microsoft по персоналу в Западной Европе Франк Аббенгюйз говорит, что центральным элементом корпоративной культуры Microsoft независимо от страны является постоянный фокус на людях и доверии. «Доверие не связано с какой-то одной культурой – скорее это всеобщий язык, который позволяет людям работать вместе», – добавляет он.

Как и Microsoft, другие выдающиеся компании-работодатели тоже формируют ключевые элементы опыта сотрудников, используя для этого множество различных подходов. Для многонациональных выдающихся компаний важным моментом является привычка руководителей делиться наработками со всеми, с кем они контактируют. Эта привычка служит формированию и укреплению ключевого опыта сотрудников. Многие компании, с которыми мы работали, рассказывают о своих приемах и подходах на различных мероприятиях вроде конференций руководителей, где собираются вместе люди из всех уголков мира. При этом непосредственный обмен опытом дает участникам не меньше, чем информация, представленная в презентациях. Лидер в области разработки программного обеспечения для бизнес-анализа компания Qliktech, основанная в Швеции, а в настоящий момент расположенная в США, организует для сотрудников всеобщие конференции. Например, на последнюю конференцию из разных уголков мира собрались все сотрудники компании (почти 600 человек), чтобы в течение нескольких дней заниматься планированием, учиться и делиться знаниями. Другие организации – такие как швейцарская фармацевтическая компания Novartis – используют для формирования ключевых элементов опыта программы развития лидерских навыков, в рамках которых начинающие лидеры посещают различные страны и бизнес-единицы, чтобы набраться опыта.

Баланс корпоративной стратегии и местных традиций

Решительно внедряя универсальные ценности и ключевые корпоративные программы, лучшие многонациональные фирмы в то же время предоставляют своим филиалам большую свободу в том, что касается адаптации правил и процедур к местным традициям и культуре. Вместо навязывания сверху стратегий, разработанных центральным офисом, эти компании поощряют новаторские подходы к организации деятельности на уровне региональных подразделений и стимулируют здоровое соперничество между филиалами в области выработки наиболее эффективных приемов ведения деятельности – таких, которые захотели бы перенять коллеги. Например, Cisco в рамках своей Кампании повышения экологической грамотности (Environmental Awareness Campaign) призвала сотрудников принять участие в недельном мероприятии, приуроченном к Дню Земли, чтобы они могли больше узнать об охране природных ресурсов и корпоративной стратегии энергосбережения. Эти мероприятия проходили в 21 географической точке по всему миру, что привело к укреплению духа товарищества как на местах, так и в международном масштабе. В течение этой недели сотрудники Cisco могли пользоваться для связи друг с другом разработанной в компании технологией WebEx. Cisco предложила сотрудникам также присоединиться к Часу Земли – инициативе, в рамках которой города, квартиры, компании, общественные организации в 20.00 по местному времени в День Земли выключают свет на 1 час, чтобы наглядно показать, как можно повлиять на глобальное потепление.

Командная работа, инновации, непринужденная рабочая атмосфера, отдача – все это относится к ключевым ценностям Cisco, способствующим формированию ее культуры. Мероприятия, подобные Дню Земли, дают сотрудникам Cisco возможность объединить свои усилия, укрепить дух товарищества, внести свой вклад в жизнь общества и являются важной частью рабочей обстановки. Таким образом, фокус внимания задается глобально, а реализация оказывается локальной. Такой «глокальный» подход является одним из способов обеспечить единство ключевых элементов опыта.

У меня маленькая компания в небольшой стране. Могу ли я стать отличным работодателем, и если да, то как?

За этим вопросом стоит ощущение ограниченности тех ресурсов компании, на которые можно было бы опереться. Речь не только о компаниях за пределами США: даже американские компании небольших размеров не располагают достаточными ресурсами для реализации некоторых из тех программ и льгот, которые описаны в этой книге. В особенности этот вопрос уместен тогда, когда речь идет о странах с низким ВВП или недостаточно развитой HR-инфраструктурой.

Прежде всего, необходимо ясно осознать принцип, который является центральным утверждением этой книги: работа мечты создается доверием, а не деньгами. Маленькие компании могут создать превосходную рабочую среду, просто изменив свой подход к использованию времени и способностей своих сотрудников – а это вообще не требует финансовых затрат. Но если уж вы вкладываете в развитие своих людей какие-то денежные средства, они должны быть сфокусированы со снайперской точностью. В этом разделе мы приведем в качестве примера две компании, которые добились такой прицельности. Первая из них, Piscines Ideales, – маленькая греческая фирма, которая занимается проектированием, монтажом и обслуживанием плавательных бассейнов. Вторая, Reaktor Innovations, – частная компания, оказывающая консультационные услуги в области технологий и программного обеспечения, расположенная в Хельсинки (Финляндия). Обе они были признаны одними из лучших компаний-работодателей в Европе. При этом обе являются относительно небольшими компаниями, работающими в компактном экономическом окружении, и ни в одной из них нет крупного HR-подразделения. Обе компании выполнили блестящую работу по формированию выдающейся рабочей среды в рамках тех ограничений, которые сопутствуют небольшому размеру организации, направив ресурсы в точности туда, куда следовало, – на построение превосходной рабочей культуры.

Piscines Ideales

Стелиос Ставридис, глава Piscines Ideales, возвращался из деловой поездки накануне своего дня рождения. Подъехав глубоким вечером к своему дому, он обнаружил там группу сотрудников компании с колпаками, свистками и плакатом, которые ждали его, чтобы спеть поздравительную песню – ровно в полночь. Что может служить источником такой привязанности работников к руководителю организации? Для сотрудников Piscines Ideales ответ очевиден: семейные ценности. И это определяет их отношение к культуре своей компании.

«Я думаю, наш командный дух и энтузиазм служат доказательством того, что мы – счастливая семья, связанная прочными узами, – написал один из сотрудников. – Я действительно ощущаю, что у меня есть вторая семья, и меня переполняют счастье и гордость тем, что я – член команды Piscines Ideales!» Ощущение сплоченности знакомо многим маленьким компаниям, однако для 135 сотрудников Piscines Ideales понятие «большой семьи» приобрело совершенно иной масштаб. Ежегодная конференция компании называется «семейным сбором». А глава компании Ставридис (которого сотрудники называют не иначе как Капитаном) играет роль любящего отца для всей компании.