Читать книгу "Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор"

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

У нас нет возможности выделить ФР Medco из общих показателей Merck. И хотя попытку точно определить влияние PBM-подразделения каждой компании на ее ФР, наверное, можно было бы считать почти теологической проблемой, по нашим оценкам, в этот период прибыли и убытки, связанные с PBM, обеспечивали примерно две трети преимущества Merck по показателю ФР{147}. Иными словами, если бы ни одна из компаний не имела дел с PBM, годовое преимущество Merck по ФР составляло бы около 1 п.п. Ее лидерство сошло бы на нет, так как тогда значения ФР у Eli Lilly были бы выше (до 5 п.п.) в те годы, когда ее оценки по 10-балльной шкале составляли 6, 7, 9, 8 и 5 баллов. Вполне вероятно, что без этих потерь Eli Lilly набрала бы достаточно 9-балльных оценок, чтобы ее можно было квалифицировать как «чудотворца» – и тогда нам пришлось бы сравнивать Merck с другой компанией. На самом деле это означает, что длительное преимущество Merck над Eli Lilly, возможно, объясняется не тем, что она делала что-то особенно хорошо, а тем, что ей удалось избежать дорогостоящих ошибок.

Если «изъять» Medco из показателей 2004 г., то преимущество Merck по ФР заметно уменьшится и почти сравняется с нашими оценками преимущества, которое она имела бы без Medco в течение предыдущего десятилетия. Сближение абсолютных и относительных значений ФР у Eli Lilly и Merck не должно вызывать особого удивления. В предыдущие 10 лет, если исключить влияние PBM, обе компании придерживались примерно одинаковой стратегии, из которой вытекали примерно одинаковые особенности поведения: основной упор на фармацевтические препараты, диверсифицированный ассортимент продукции, научное руководство, мощная база продаж за рубежом. Так как мы предположили, что преимущество Merck в 1966–1977 и в 1986–1992 гг. объясняется именно различиями в их поведении, приятно отметить, что, когда компании в этих аспектах ведут себя одинаково, показатели рентабельности у них тоже сближаются.

«Чудотворец» Merck опережала «стайера» Eli Lilly сначала за счет фокусирования на фармацевтических продуктах и расширения операций на международных рынках, затем за счет перестройки НИОКР таким образом, чтобы диверсифицировать свой ассортимент, и, наконец, потому что ей удалось избежать отставания за счет интенсивного развития приобретенной ею PBM Medco. Соблюдение наших правил требует большой гибкости.

Merck показала нам, что почти всегда существует много разных способов, позволяющих делать лучше и увеличивать доходы, и о них следует помнить постоянно. Направление деятельности, продукт, географическая диверсификация, слияния, совместные предприятия, даже побочная диверсификация – все это на самом деле не имеет значения. Такие программы не всегда срабатывают, но вероятность срабатывания повышается, если компания соблюдает первые два наших правила. И с учетом практически бесконечного разнообразия способов реализации этих двух правил мы выдвигаем третье правило, гласящее, что никаких других правил нет.

А что наш «середнячок» KV Pharmaceutical (KVP)? Динамику ее рентабельности можно определить словами «нашли и потеряли»: в 1971–1994 гг. показатель ФР у нее ухудшался, затем имел место резкий подъем, который быстро снова сменился ухудшением до 2005 г., а затем наступил третий период, определяемый тремя годами существенных потерь.

Эту динамику легко интерпретировать, если вспомнить о тогдашнем контексте фармацевтической отрасли в целом и структурных изменениях в ней. Когда KVP попала в нашу выборку, она занималась исследованиями и производством на основании контрактов. Ее клиентами были в основном крупные фармацевтические компании. Она специализировалась на технологиях доставки лекарств в заданную область организма, в частности замедленного высвобождения, а также на производстве твердых лекарственных форм и шипучих таблеток. Поправка Кефовера – Харриса и программа DES, которые в итоге сформировали современную фармацевтику, повлияли на то, что значение этих технологий увеличилось, и KVP отреагировала на это увеличением затрат на НИОКР в процентах от продаж, то есть сделала то же, что Merck и Eli Lilly, но с отставанием.

В середине 1980-х KVP заключила несколько лицензионных соглашений, которые обеспечили распространение ее продукции в Японии, Канаде, Мексике и Индии. Это обеспечило ей диверсификацию на международном уровне, но опять же позднее, чем у Merck и Eli Lilly, и, по-видимому (хотя тут данных немного), в гораздо меньшей степени.

Закон Хэтча – Ваксмана, принятый в 1984 г., сделал возможным производство дженериков, и в 1990 г. KVP включилась в производство дженериков через свое подразделение ETHEX. Наконец, используя стремление укрупнившихся (после слияний) фармацевтических компаний рационализировать свои портфели и отказаться от небольших лекарственных ниш, она закончила свое преобразование созданием общеотраслевой цепочки создания стоимости, для чего в 1999 г. создала предприятие Ther-Rx с собственным брендом и патентной защитой.

Эти инициативы со временем помогли KVP увеличить объем продаж и (что, возможно, еще более важно) валовую прибыль: в 1972–1985 гг. она составляла в среднем 22 %, в 1986–1990 гг. – 30 %, в 1999 г. – 48 %, а в 2006 г. – 70 %. И все же пожинать плоды этих усилий, достигнув «почти выдающейся» рентабельности и оценок в 8–9 баллов по 10-балльной шкале, компания смогла лишь в течение короткого периода в конце 1990-х.

Что же помешало KVP поддерживать высокие показатели в течение более длительного времени?

Одним из, возможно, определяющих стратегических различий между KVP и двумя другими, более удачливыми компаниями в этой тройке, было различие во времени и эффективности прилагаемых ими усилий. Например, Merck и Eli Lilly предвидели увеличение роли НИОКР и готовились к этому. Они начали наращивать соответствующие расходы почти за 10 лет до начала тектонических сдвигов, вызванных принятием поправки Кефовера – Харриса и запуском программы DES. К началу нашего периода наблюдений расходы на НИОКР у Merck и Eli Lilly составляли соответственно 8 и 10 % общего объема доходов, что примерно вдвое превышало среднее значение по отрасли. А KVP лишь реагировала на эти изменения и повысила свои расходы на НИОКР только после того, как стало ясно, что это необходимо для ее выживания.

Аналогично обстояли дела и с интернационализацией бизнеса: в пределах нашего окна наблюдений доля продаж Merck за пределами США никогда не опускалась ниже ⅓, и отставание Eli Lilly от Merck в 1980-х гг. объясняется в основном тем, что ей не удалось сохранить заметное присутствие на мировых рынках. А KVP собралась выйти на международный рынок только в середине 1980-х. В отношении использования растущего рынка дженериков KVP оставалась в лучшем случае на средних позициях, и ее переход на защищенные патентами фирменные препараты, по-видимому, в значительной степени стал проявлением стратегии «подбирания остатков».