Читать книгу "Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр"

Эдж был очень талантливым гитаристом с самого начала, а я не был лучшим певцом. Адам не был лучшим бас-гитаристом. А Ларри был начинающим барабанщиком. Но мы поставили себе цели и знали приблизительный путь к ним. Мы хотели стать лучшей группой в мире.

Глава 21. Задачи на будущее

Цели не дают мне опустить руки.

Мохаммед Али

Идеи придумать несложно; главное – воплотить их в жизнь.

Итак, вы видели, как OKR и CFR помогают организациям всех мастей и масштабов двигать горы. Вы слышали рассказы из первых рук о том, как они вдохновляют работников, готовят лидеров и объединяют команды для величайших свершений. Измеряя то, что действительно важно, OKR помогают Боно и Фонду Гейтса мобилизовать силы для борьбы с бедностью и болезнями в Африке. Они ведут Google к смелой задаче десятикратного роста, чтобы вся информация в мире стала доступной и бесплатной. Они помогают мастерам Zume доставлять приготовленные роботами пиццы горячими и свежими прямо вам в руки.

И вот что удивительно: думаю, это только начало.

OKR можно назвать инструментами, системой или процессом. Но я сравниваю их со стартовой платформой – плацдармом для следующей волны предпринимателей и новаторов. Моя мечта – увидеть, как творение Энди Гроува трансформирует все сферы и отрасли. Думаю, оно может оказать колоссальное влияние на рост ВВП, качество медицины, образования, работы правительства, бизнес и социальный прогресс. Мы можем заглянуть в будущее благодаря таким визионерам, как Орли Фридман, которая рассказала об OKR каждому ученику начальной школы в образовательной лаборатории Khan Lab Салмана Хана в Маунтин-Вью, Калифорния. Представьте, что вам пять-шесть лет и вы ставите собственные учебные OKR (!) по мере того, как учитесь размышлять и читать.

Я убежден: если структурированное целеполагание и непрерывное общение применять в глобальных масштабах, с упорством и воображением, продуктивность и новаторство нашего общества будут расти по экспоненте.

OKR обладают столь грандиозным потенциалом, потому что их легко адаптировать. Нет догм, нет единственного правильного пути. У разных организаций различные потребности на определенных этапах жизненного цикла. Для одних сделать свои цели открытыми и прозрачными – уже огромный шаг вперед, другие нуждаются в ежеквартальном планировании, чтобы добиться высоких результатов. Только от вас зависит, на что обратить внимание и как применить этот инструмент с максимальной пользой.

В книге собраны несколько закулисных историй OKR и CFR. Тысячи других примеров только зарождаются, и о них еще никто не слышал. Двигаясь вперед, мы продолжим этот разговор на whatmatters.com. Заходите проведать нас! И не стесняйтесь присоединяться к дискуссии по моей электронной почте [email protected].

Мои амбициозные OKR – помочь людям достичь того, что всегда считалось невозможным. Создать долговечную культуру успеха и значимости. И вдохновить на новые цели – конкретно ваши, – которые имеют наибольшее значение.

Посвящение

Эта книга посвящена двум удивительным людям, которые покинули нас слишком рано, с промежутком в четыре недели в 2016 году. Энди Гроув, блестящий автор OKR, – мы подробно вспоминали о нем на этих страницах. Тренер Билл Кэмпбелл: его мудрых советов мы коснулись мимолетом. И теперь у нас есть возможность воздать должное Биллу – человеку, который так многое отдал стольким людям. Своим даром честного, открытого общения и стремлением к совершенству принципов работы Тренер олицетворял собой дух OKR. Поэтому будет уместно рассказать о нем в завершение нашей книги.

В то ясное апрельское утро в Атертоне (Калифорния) понадобился огромный шатер, чтобы вместить всех, кто пришел на заупокойную мессу Билла на футбольном поле Sacred Heart, где он провел столько суббот, тренируя восьмиклассников по флагболу и софтболу. Собралось более трех тысяч скорбящих, от Ларри Пейджа и Джеффа Безоса до поколений молодых некогда людей, которых он вырастил. Каждого из нас Билл не смущался заключать в свои медвежьи объятия и самоотверженно наставлять на путь истинный. И каждый из нас верил, что Билл – наш лучший друг. Он сам был для нас самым большим шатром и убежищем.

Сын учителя физкультуры, который по ночам работал на сталелитейном заводе в Хоумстеде, Билл впервые получил свое прозвище в 1970-х, когда стал тренером университетской футбольной команды в своей альма-матер – Колумбийском университете[154]. Хотя Тренером он стал, когда поменял футбольное поле на еще более конкурентную сферу, а именно совет директоров и правление Кремниевой долины. Он умел слушать, как никто другой, давал бесценные советы и был самым мудрым человеком, какого я встречал. Его амбициозность, забота, ответственность, прозрачность, а временами совершенно непристойные замечания помогли построить культуру Google и десятков других организаций.

Как написал Кен Олетта в The New Yorker: «В мировой столице инженерии, где средний доход на душу населения обратно пропорционален социальным навыкам, Кэмпбелл учил основателей компаний хотя бы иногда отрываться от экранов компьютеров… Его некролог не появился на первой странице большинства газет и в заголовках большинства технологических новостных сайтов – и зря»[155].

* * *

Впервые мы встретились в конце 1980-х. Я искал СЕО для одного из моих самых известных провалов, GO Corporation – производителя перьевых планшетов (Билл шутил, что следовало назвать компанию GO, Going, Gone). Его рекомендовала Дебра Радабо, рекрутер топ-менеджеров в Кремниевой долине, и его прежний директор по маркетингу в Apple Флойд Квамм, которого я переманил в Kleiner Perkins. Я принял решение, после того как посетил команду Билла в Claris, софтверном филиале Apple. Обычно я быстро решаю, готов ли пуститься во все тяжкие с этим предпринимателем или нет, хотя приходится тратить чуть больше времени, чтобы убедить его пуститься в означенные тяжкие со мной. Claris оказалась таким слаженным коллективом, причем явно благодаря Биллу, что я был впечатлен с первых минут.

* * *

Когда Apple и Джон Скалли отказались вывести Claris на IPO, как обещали Биллу, он принял предложение GO. Хотя наша бизнес-модель разлетелась вдребезги, мы прекрасно провели время. До Билла управляющая команда GO каждое голосование начинала с жарких споров насчет стратегии, выискивала победителей, проигравших и в целом вызывала у всех чувство неловкости. После того как Билл стал СЕО, все изменилось. Он встречался с каждым управленцем индивидуально и спрашивал о его семье, рассказывал пару историй в своем знаменитом грубоватом стиле и вскоре уже знал, что человек думает о текущей проблеме. У него был удивительный дар добиваться согласия людей еще до того, как они входили в комнату, и вскоре мы вообще отказались от голосований. Для Билла главной всегда оставалась команда, компания. Он был лишен личных мотивов и интересов. Миссия имела первостепенное значение.