Читать книгу "Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков"

Этот эволюционный алгоритм относится к любому изменению. Просто масштаб того или иного этапа изменений будет разным.

* * *

Павел Бухтийчук. Вопрос, в котором я до конца не вполне уверен: что означает «внедрить», если мы описываем «как есть»?

Есть неосознанная компетенция – наша задача сделать ее осознанной. Внедрять нечего, мы просто описали то, как это уже происходит.

Я себе отвечаю так:

• если «как есть» происходит по-разному, то «внедрить» означает распространить на всех наиболее эффективную практику;

• если помимо «как есть» видна еще и ЗБР, то «внедрить» означает реализовать планы по ближайшему развитию.

Михаил Рыбаков. Да, Павел – ты прав! Также можно сочетать эти варианты.

* * *

Есть еще одно важное различие в описанных походах к изменениям.

Классический консультант – это гуру, который «знает, как правильно». Он звезда, он в центре внимания. Он тащит компанию клиента вперед: на себе и за собой. Потом говорит: «В такой-то компании я внедрил то-то и то-то, получил такие-то результаты», «В моем портфеле такие-то компании».

В эволюционном подходе основная роль – у управленческой команды организации. А консультант – это проводник, которые сопровождает ее на пути развития бизнеса. Мы показываем путь, помогаем руководителям улучшать их бизнес. Но результаты – не наши, это достижение самой команды. Хотя, конечно, мы ими гордимся.

12.3. Основные ошибки при внедрении

Вроде бы описанный выше алгоритм – простой и понятный. Однако…

Практическое задание 45

Вспомните несколько случаев, как вы внедряли какие-то важные изменения в своей компании.

Что получилось, что нет? Почему? Какие были сложности?

Давайте рассмотрим алгоритм эволюционных изменений еще раз: по-крупному (рис. 36).

Рисунок 36. Эволюционные изменения в бизнесе

Какие ошибки часто совершают управленческие команды?

• По нашему опыту, люди часто пропускают многие (иногда – почти все) шаги. Удивительно, но потом рассказывают нам, что забыли. Воистину прав был дедушка Фрейд – память человека очень избирательна[247].

Например, пытаются внедрить совсем сырые, необкатанные версии процессов.

Или забывают обучить персонал. И правда, зачем?..

Не помнят, что внедренный процесс нужно контролировать и вообще работать по нему.

• Очень часто застревают на этапе проектирования. То есть вообще не обкатывают, не внедряют. Почему? Основных причины две:

– Страх приступить к внедрению. Подсознательно люди чувствуют, что именно на этапах обкатки и внедрения – основной объем работы, что система будет сопротивляться.

– Перфекционизм, то есть стремление к идеалу. Разработать идеальный процесс, увязать его со всеми другими процессами, оргструктурой, системой мотивации и так далее. Это задача – нерешаемая в принципе. Ставьте себе реалистичную цель – разработать и внедрить хорошую рабочую версию процесса, которая устраивает всех ключевых людей и выдает результаты – стабильно лучшие, чем прежняя. Не нужно идеализма[248].

Так, в одном крупном региональном холдинге на проектирование суперсистемы потратили пару лет и колоссальное количество сил. Все это время ничего в жизнь не внедряли.

Почему? Собственник – большой человек, депутат – остался в стороне от улучшения бизнеса [249] . Это проект не был для него приоритетным, денег хватало, хотя бардак в бизнесе был немалый и каждый месяц он терял много прибыли и клиентов в различных направлениях своей «бизнес-империи». Да и привычка рулить всем лично сказывалась – на это, как ни странно, время у него находилось. Выезжал на собственной «чуйке», которая у него очень развита.

Проект вела команда топов – они старались сделать все идеально, чтобы боссу понравилось. В итоге порядок в бизнесе навели. Но на несколько лет позже, чем планировали изначально.

Станислав Фокин. Мы пришли к такому алгоритму. Описать БП крупными мазками (не копать глубоко), утвердить, обкатать, внедрить, поработать 2–4 месяца, собрать обратную связь, доработать и т. д.

• «Свято» верят, что компьютер решит все их проблемы. И правда, как удобно: купил информационную систему – как волшебную пилюлю, как индульгенцию, – и можно спать спокойно, правда[250]? Зачем глубоко прорабатывать процессы, зачем осознавать и договариваться? Зачем обкатывать, внедрять?.. Человек умеет хорошо себя обманывать.

А сколько денег тратят на ИТ, сколько усилий! Сколько лет проводят в иллюзиях, что теперь все у них под контролем и эффективно работает!

Автоматизация – штука хорошая, мощная. Я сам по первой профессии системный аналитик, на заре трудового пути работал программистом.

Однако всегда предупреждаю клиентов – польза от ИТ будет, только если применять его с умом. Как топор – можно дров нарубить, а можно руки-ноги покалечить.

Автоматизация может помочь бизнесу, но лишь в том случае, когда накладывается на уже действующую эффективную систему управления. В противном случае, как говорят специалисты: «Если автоматизировать бардак, получится автоматизированный бардак». Или Garbage in – garbage out («Мусор на входе – мусор на выходе»). Плохая, неподходящая вам информационная система либо умирает, либо создает всем сотрудникам компании много дополнительной ненужной работы.