Читать книгу "Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков"

Разыграйте процесс по шагам. По ходу вскроются недоработки – исправляйте. Этап повторяется – порой не раз и не два.

Тестирование в реальной жизни на «пилотной зоне», конкретном объекте управления: клиенте, проекте, ресторане (если у вас сеть) и пр. Лучше возьмите пару разных объектов, например самый сильный и слабый магазины в сети. Или один – в центре, а другой – в дальнем регионе.

Доработка и новая обкатка на практике производится по ходу. До хороших устойчивых результатов, но в то же время – без идеализма[239].

Конечно, хорошо бы убедиться на конкретных цифрах, что новая версия процесса лучше прежней[240].

Ольга Мут. Когда мы закончили с описанием основного бизнес-процесса, проиграли его в ролях на собрании с сотрудниками. Причем каждый исполнял свою роль.

Очень здорово получилось. Они увидели весь процесс целиком со стороны, давали друг другу советы, смеялись. Поразительное открытие: прежде свои ежедневные шаги они делали в состоянии неосознанной компетентности. Понять, как они это делают, зачем, увидеть всю суть шага – помогла только эта игра.

• Утверждение новой версии процесса.

• Подготовка к массовому внедрению:

Организационно-техническая подготовка. Например, нужно изменить рабочее пространство, установить оборудование и компьютеры, настроить программы и т. д.

Тщательное обучение сотрудников с последующей оценкой их реальной способности и готовности работать по-новому. Простая выдача им процесса «под роспись» – не работает!

Порой нужно изменить систему мотивации[241]. Чтобы сотрудникам было выгодно работать правильно, то есть по новой версии процесса. И не выгодно – пороть отсебятину.

• Массовое внедрение – тиражирование решения, которое на этапе обкатки зарекомендовало себя как успешное. Здесь крайне важно:

– Контролировать соблюдение людьми новой технологии. Первые недели они будут многое делать по-старому, даже если умом понимают преимущества нововведения.

– Помогать им работать по-новому, обучать, поддерживать морально.

– Подкреплять[242] новое поведение – это пряник. Сначала хвалим каждый раз, когда работник демонстрирует правильное действие, даже не идеальное (закрепляем у него нужную привычку)[243]. Потом – все реже.

Через некоторое время (в течение которого обязательны поддержка и обучение) начать наказывать за прежнее, нежелательное теперь поведение – это кнут. Желательно, чтобы поощрений было значительно больше, чем наказаний[244], – так эффективнее и лучше для атмосферы в компании. Но, по опыту, без санкций не обойтись.

Как грустно сказал один участник сессии: «Ага, побить пряником и заставить съесть кнут…» Конечно, этого не нужно. Задача руководителя – сделать так, чтобы люди приняли изменения в основном добровольно.

– Кстати, на этом этапе вы можете обнаружить, что какие-то ошибки в процессе вы все-таки проглядели, несмотря на тщательную обкатку. Конечно, их нужно исправить. Только в разумных пределах – помним, что идеал недостижим.

Станислав Фокин. Нам в компании помогает такой принцип: Внедряя, не медли! Определи контрольные точки, будь настойчив и упорен на пути к намеченной цели.

А вот свежий пример быстрого внедрения улучшений от давнего клиента. Он не просто прочел рукопись книги, а тут же применил полученные знания на практике.

Александр Зеленин, совладелец ГК «Штил» и ИТ-проекта Автомыло.рф в Удмуртии, компании «Такси перемен» в Перми.

Михаил, Твоя книга сподвигла. Сейчас делаю комикс из процессов, размещу его на больших баннерах на внутренних стенах мойки – будет напоминание для новичков и подсказка для клиентов услуги «самообслуживание».

Решаю сразу две задачи: маркетинговая – трансляция клиентам нашего отношения к менеджменту качества и управленческая – описанные и постоянное мелькающие перед глазами сотрудников процессы.

• Стабилизация системы в новом состоянии: иногда говорят «заморозка». Мне не очень нравится это слово, т. к. оно намекает на будущую вечную стагнацию. А мы помогаем компаниям стать живыми, саморазвивающимися. Но в любом развитии должна быть и стабильность. В первую очередь – стабильность процессов и результатов (точнее – их улучшения). Для этого важно, чтобы процессы были не только отлажены и внедрены. Но и чтобы культура компании приняла их: на сознательном и бессознательном уровнях[245].

• Дальнейшее совершенствование процесса. Условно его можно назвать непрерывным. Действительно, предложения по развитию процесса лучше собирать постоянно.

А вот запускать процесс в цикл внедрения, описанный выше, нужно версиями. Как это делают ИТ-компании при разработке программ. То есть не занимаемся каждым мелким изменением в отдельности. А накопили порцию новшеств – обкатали и внедрили новую версию процесса.

Между обновлениями процесс должен исполняться четко по заданному алгоритму – самой свежей утвержденной версии. Если же изменять процесс каждый день – будет хаос[246].