Читать книгу "Прорывные экономики. В поисках следующего экономического чуда - Ручир Шарма"

И главная причина этих достижений в том, что южнокорейские корпоративные лидеры проявили и проявляют бо2льшую дальновидность, нежели их тайваньские конкуренты, что, надо сказать, довольно удивительно. Изначально для культуры Тайваня характерна бо2льшая предприимчивость и общительность, чем для Южной Кореи. С одной стороны, тайские компании более открыты для иностранцев, чем корейские: куда чаще можно встретить программиста-индийца в офисе небольшой тайской компании, чем в корейской. Кроме того, Тайвань – страна малого и среднего бизнеса; здешние компании редко разрастаются до больших размеров, в частности, потому, что сотрудники часто уходят от работодателя, чтобы основать свое дело. А в Южной Корее на тридцатку крупнейших компаний приходится 70 процентов национальной экономики – притом что гигантомания вообще, как правило, не рассматривается как возможная модель для творческих инноваций.

Но жизнеспособный корейский предпринимательский сектор все же существует и процветает, традиционно в виде малого бизнеса, например продуктовых магазинов и химчисток. Большинство корейцев сочтут за счастье поступить на работу в гигантскую компанию; они будут трудиться в ней всю жизнь, и им даже в голову не придет уволиться и основать конкурирующую фирму. Но сегодня меняется даже эта ситуация. Множество малых компаний возникают в таких областях, как передовые технологии, машинное оборудование и, все чаще, сервисные направления. В Корее одни из самых развитых коммуникаций в мире с практически универсальным доступом к широкополосной связи. Это очень сильно способствует созданию новых онлайн-игр, онлайн-магазинов, социальных сетей и услуг электронной коммерции, которые корейцы уже сегодня с большим успехом экспортируют в Китай и другие страны Азии.

Характерный для корейской культуры пиетет к контролю «сверху вниз» не душит творчество ни в обычном искусстве, ни в прикладном искусстве международного брендинга. С 2000 года Корея уверенно оспаривает статус Японии как лидера азиатского рынка поп-культуры, экспортируя «мыльные оперы», музыку, косметику и готовую одежду в самые разные страны региона. Корейский телесериал «Жемчужина дворца» об истории бедной девушки-повара, ставшей богатой и знаменитой, считается настоящим хитом от Сингапура до Пекина. Для обозначения этого явления – распространение современной культуры Южной Кореи по всему миру – журналисты даже придумали специальный термин «Халлю» (или «Корейская волна»). Именно благодаря этому явлению Международный кинофестиваль в Пусане превратился сегодня в одно из крупнейших международных событий в азиатском регионе. Корейские фильмы стали источником вдохновения даже для индийского Болливуда, прославившегося на весь мир плагиатом голливудских сценариев. Например, недавний болливудский хит «Искушение замужней женщины – 2» (оригинальное название Murder 2) увидел свет благодаря корейскому триллеру «Преследователь» (The Chaser). Kорейская поп-музыка сегодня успешно соперничает с японской за первые строчки хит-парадов даже в самой Японии, на втором по величине музыкальном рынке мира. В дуэли девичьих групп японская AKB48 и южнокорейская Girl’s Generation стали настоящими сенсациями YouTube, получив примерно одинаковое количество кликов (десятки миллионов), но корейским бэндом восхищалась вся Азия, да еще и Европа с Америкой, а AKB48 – практически одни японцы. Корейская национальная страсть к музыке и интересным историям способствует и дальнейшему разветвлению гигантских корпораций. В полном соответствии с традиционным стремлением контролировать все аспекты процесса производства и продаж практически каждая крупная корейская компания имеет сегодня собственное большущее рекламное подразделение.

Семья лучше знает

В определенном смысле глобальный рост корейских семейных фирм, таких как Samsung и Hyundai, можно считать четким доказательством того, что и демократическая, и авторитарная системы в равной мере способны обеспечить экономический рост страны, поскольку успех в данном случае зависит не столько от системы, сколько от мотивации и видения лидеров. Рискованное решение Hyundai выйти в 1986 году на автомобильный рынок США с автомобилем, с технологической точки зрения явно уступавшим японским и европейским конкурентам, часто объясняли стилем «бульдозерного лидерства», характерным для харизматического основателя конгломерата Чон Чжу Ёна. Первый год на рынке стал для компании приятным сюрпризом, в большей мере благодаря тому, что многие американцы из-за сходства логотипов ошибочно считали Hyundai Motors с дочерним предприятием Honda. Вскоре, однако, постоянные проблемы с качеством продукции в сочетании с многочисленными спорами между корейскими и американскими менеджерами привели к десятилетию вялых продаж и вечным подтруниванием над Hyundai в поздних эфирах американского телевидения.

Но Hyundai решила не отступать, а продвигаться дальше вглубь рынка США; возглавил этот процесс старший сын основателя компании, Монг Ку Чунг. Нацелившись в первую очередь на создание репутации надежного и доступного автомобиля, Чунг принял меры по усилению контроля качества, а в 1998 году решил предложить американским потребителям десятилетнюю гарантию – вдвое больше, чем все, что предлагали другие автостроители. Американские СМИ тут же назвали предложение «безумием», а американские менеджеры Hyundai объясняли этот смелый ход исключительно «железной рукой» Чунга. В любой более демократичной корпоративной культуре риск, неразрывно связанный с десятилетней сервисной гарантией, уничтожил бы эту идею на корню, но в Hyundai она выжила и сыграла ключевую роль в позитивном изменении имиджа компании. Другой сюрприз Hyundai преподнесла скептикам и критикам, открыв свой первый завод в США в 2005 году, когда объемы продаж автомобилей в стране неуклонно сокращались. Многие недоумевали: неужели корейцы действительно думают, что их новый завод в Алабаме сможет добиться успеха в то время, как американские газеты пестрят заголовками с мрачными прогнозами вроде «Смерть Детройта»? Сегодня корейское предприятие в Алабаме – не обремененное профсоюзными требованиями, которые в свое время привели к гибельному повышению себестоимости детройтских авто, – входит в число наиболее эффективных в США и уже достигло своей главной стратегической цели, то есть помогло Hyundai стать к 2010 году одной из пяти ведущих автомобилестроительных компаний мира. По словам лидеров Hyundai, завод в Алабаме сыграл ключевую роль в создании в мире «иллюзии», что за Hyundai стоит не просто надежность, а надежность типа «сделано в Америке», а также для ослабления рисков в связи с неизбежными торговыми разногласиями и колебаниями валютных курсов.

Сегодня крупными южнокорейскими конгломератами управляет уже второе чрезвычайно эффективное поколение лидеров – эти люди получили должность по наследству, но, без сомнения, являются очень сильными личностями и обладают широчайшими полномочиями. Однако это же второе поколение лидеров стояло и у руля ряда крупных конгломератов, потерпевших крах в 1998 году, да и по поводу третьего поколения ясности пока нет. Иными словами, еще пять-десять лет основные корейские компании, судя по всему, будут в надежных руках. А потом – кто знает?

Базовый момент остается тут неизменным: самая сильная корпоративная модель – это семейная компания, акции которой тем не менее торгуются на бирже, с профессиональным менеджментом. Семейственность и преемственность позволяет компании сосредоточиться на долгосрочных перспективах, а открытая продажа акций вынуждает ее аккуратно и точно вести бухучет, приглашать для управления повседневными операциями крепких профессионалов и не подпускать к руководству не слишком здравомыслящих родственников. Взлет южнокорейских брендов – достойный объект самых всесторонних исследований, причем отнюдь не только в качестве позитивного примера. Одно такое исследование, проведенное в 2003 году по заказу Newsweek International Thomson Reuters, показало, что в предыдущем десятилетии эффективно управляемые семейные компании Южной Кореи обошли своих «несемейных» соперников по всем шести основным европейским фондовым индексам, от лондонского до испанского, причем с огромным разрывом. По немецкому, например, четыре к одному, а по французскому три к одному. А чуть позже еще одно исследование международной консалтинговой компании McKinsey выявило, что в период между 1997 и 2009 годами корейские семейные компании опережали глобальный фондовый рынок по показателю доходности в среднем на 3 процента в год. И из кризиса 2008 года они вышли в значительно лучшей форме, чем конкуренты, которыми управляют не семьи: с меньшими долгами, бо2льшими потоками наличности и бо2льшими инвестициями в научно-технические исследования и разработки в течение всего кризисного периода. Эти результаты в основном подтверждает и исследование Гарвардской бизнес-школы на базе четырех тысяч семейных компаний и открытых акционерных обществ. Оно показало, что в период между 2006 и 2009 годами объемы продаж в первой группе росли в два раза быстрее, чем во второй, и она смогла противостоять сильнейшему давлению со стороны акционеров, которое в акционерных обществах нередко приводило к излишне масштабным увольнениям персонала и неоправданному урезанию расходов. Впрочем, современные международные СМИ куда чаще пишут и говорят не о сильных сторонах и достижениях южнокорейских семейных компаний, а о частых скандалах, что, впрочем, вполне объяснимо. Ведь заглянуть в шкафы богатых и влиятельных так и тянет, да и скелетов там предостаточно. Не так давно во время поездки в Индию Уоррена Баффета спросили, что он думает о компаниях, управляемых семьями, и великий инвестор ответил: «Они отлично работают, но только до тех пор, пока не начинаются семейные дрязги».