Читать книгу "Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование - Альберт Еганян"

Полагаю, важность и значимость тех или иных рисков для проекта видна из самих названий, из них же вытекают определенные особенности способов минимизации шансов на их возникновение и вариантов нивелирования негативных последствий для проекта.

Понятно, что риски имеют обыкновение, заложенное в их природе, выходить из-под контроля. А выйдя, они еще и могут самопроизвольно менять класс или по принципу домино открывать ящик Пандоры для рисков более сложных, более высокого уровня.

Естественно, никто не хочет того, чтобы что-то пошло не так. Никто не заключает концессионное или проектное соглашение с тем расчетом, чтобы оно было вскоре объявлено дефолтным из-за сработавшего риска, а проект из-за этого так и не начался. Таких намерений обычно не бывает, разве что в тех случаях, когда речь идет о совсем уж непрозрачной и многоходовой интриге. Но о таком обычно пишут в детективах, а не в деловой литературе. Но зачастую что-то идет не так и разворачивается по самому негативному сценарию.

Многие проблемы возникают или усугубляются из-за неверной оценки рисков разными сторонами. А еще нередко по-разному оценивают риски даже разные сотрудники внутри одной организации. И тут многое зависит от того, как оценивают риски те или иные представители и специалисты непосредственно той организации – участника проекта, к ведению которого отнесен конкретный риск.

Оптимистичный или пессимистичный прогноз на реализацию и дальнейшую эскалацию каждого риска во многом зависит от того, как обычно относятся к ним в корпоративной культуре конкретной организации и насколько она привыкла эффективно работать с рисками.

Дело специалистов – предвидеть, оценивать, предотвращать саму возможность возникновения рисков, а если уж не уберегли, то минимизировать последствия. Но никакой специалист не сможет оказаться полезным в том случае, если система распределения и минимизации рисков не заложена в самих проектных документах. Невозможно быстро потушить пожар в доме, если на этажах заранее не разложены огнетушители, а пожарная команда не снабжена соответствующим инструментарием.

Риски проекта детализируются нарастающим образом. Сначала определяется их общая канва на стадии идеологии проекта. Если по предварительным прикидкам их распределение получается приемлемым, то детали определяются в конкурсной документации.

«Торгуемые» и «неторгуемые» риски

Отдельные риски определяются организатором проекта как жесткие или «неторгуемые»: хочешь – соглашайся, а не хочешь – не подавай заявку вовсе, поскольку она даже не пройдет предквалификацию.

Но иные риски могут быть определены в конкурсной документации как те, по которым участники могут делать свои предложения организаторам конкурса или отбора. В таком случае стороны имеют право сделать как связанное предложение, так и несвязанное. Связанное состоит в том, что они идут на принятие какого-то риска на себя при условии, что государство или частный «владелец» конкурса какой-то другой риск принимает на себя или уступает в каком-то ином аспекте. Несвязанное предложение гораздо проще: участник отбора просто указывает, какой риск он берет на себя, а какой – нет, не оговаривая это дополнительными условиями.

Таково традиционное отношение к фиксации рисков в конкурсных заявках и предложениях. Но иногда бывает и более интересная для организатора конкурса ситуация. Стороны начинают соревноваться в том, кто сделает более выгодное предложение в части приемки на себя тех или иных рисков. Конкуренция – двигатель прогресса!

Не могу сказать, что часто, но в ряде случаев наблюдал картину, при которой стороны пытаются сделать свою заявку более привлекательной для государства по сравнению к конкурентами, принимая на себя даже те дополнительные риски, о которых их даже никто и не спрашивал. Естественно, чиновники такому подходу только рады, ставя произошедшее себе в заслугу. Правда, обычно, как только туман ажиотажа рассеивается, приходит осознание того, что проект был изначально сформирован не самым оптимальным образом и потому участники смогли так сильно двинуться «вниз». Но победителей не судят, поэтому если все проходит успешно, то этот вопрос обычно так и остается без ответа.

После выбора победителя начинается весьма муторная процедура согласования итогового текста концессионного или иного проектного соглашения. Ведь на предыдущей стадии стороны сделали только свои предложения по системе распределения рисков в рамках проекта. Впереди еще длительная и муторная процедура согласования самого текста соглашения, которое должно будет отражать все нюансы распределения рисков.

Кстати, не могу сказать, что на этой стадии нет места спекулятивному поведению со стороны победителей отбора или конкурса. Получив статус, они, естественно, пытаются «отбить» ранее сделанные несвязанные условия распределения рисков, переведя их в статус связанных и пытаясь отторговать дополнительные бенефиты или нивелировать сам риск до уровня приемлемого для себя за счет иных бенефитов от владельца конкурса. А уж его задача – удержать переговоры от такого развития событий. Но это зависит от мастерства сторон и их представителей.

Стоит обратить внимание на тот факт, что мы говорим только о рисках, которые устанавливаются по линии взаимоотношений «государство (или иной владелец инфраструктуры) – частный партнер». А ведь есть еще линия «консорциум – его участники», в котором распределяются по таким же правилам риски, взятые частной стороной на себя. Они же не зависают потом в безвоздушном пространстве, а распределяются между участниками пула исполнителей.

Основы системы управления рисками: идентификация и анализ

В рамках любого инвестиционного инфраструктурного проекта типичная матрица распределения рисков – это большое количество «простыней» формата А3 или даже А2, детализирующих те или иные риски и распределяющих их по сторонам, участвующим в проекте.

Сначала риск предстоит идентифицировать. При этом не стоит относиться к этому как к статичному действию, осуществляемому один раз. Идентифицировав риск единожды, потом его сопровождают вплоть до окончания проекта. В большинстве случаев именно ошибки на этой стадии приводят потом к нарастанию негативных последствий, описанных в начале главы. Это как поход в горы: нужно идентифицировать весь список возможных рисков и прихватить с собой различные приспособления, потому что уже не будет возможности спуститься с половины горы и сбегать в магазин, чтобы что-то докупить и вернуться обратно.

Анализ и идентификация возможных рисков строится на определенных допущениях и предположениях. Иными словами, стоит не только рассмотреть точную карту вашего движения в горах, но и необходимость корректировки маршрута, природных катаклизмов, которые влияют на ваши действия и решения, принимаемые на месте, и иные возможные бифуркации поведения участников проекта, например кто из вашего «консорциума» альпинистов первый выдохнется или струсит.