Читать книгу "Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть - Чарльз Мэдиган"

Даже по тому, как Гупта описывает Фирму и ее работу, становится ясно, насколько усложнилась эта задача. Например, признавая, что необходимо строить связи с СЕО компаний-клиентов, он отвергает аргумент, что это основная цель McKinsey. «Да, мы поддерживаем отношения с бо́льшим количеством СЕО, чем остальные, и эти отношения влияют на постановку целей. Но наши отношения всегда строились на многих уровнях организации. Одна из наших важных ценностей – способность проникнуть глубоко в организацию и увидеть, что действительно происходит, синтезировать эти данные и предоставить их СЕО. Нас далеко не всегда приглашает СЕО. Да, если СЕО не хочет меняться, трудно вызвать перемены в этой организации. Но иногда СЕО руководит этой инициативой, и мы сотрудничаем с ним, осуществляя изменения. А иногда СЕО просто позволяет нам действовать, и мы сотрудничаем со множеством участников этих усилий».

Хотя иногда кажется, что Фирма – в основном эксклюзивный клуб, который штампует собственную версию преданного «человека организации», подобно IBM, Гупта не согласен с некоторыми частями этого описания и настаивает, что причина такого впечатления лишь в том, что эти отношения настолько тесны. «Это меритократия, а она очень отличается от клуба. Если это и клуб, то в смысле, что между его членами существуют партнерские отношения. Мы заботимся друг о друге. Доказав, что вы – хороший партнер, вы получаете больше свободы действия… мы рассматриваем, какую пользу люди приносили McKinsey длительный срок, но по своей сути это меритократия… если сотрудник приносит пользу, это ведь очевидно».

Гупта знает, что McKinsey мало перенимает из культуры отраслей, в которых ведет дела. И это характерная черта элитных организаций. Но сейчас в мире существует целый ряд социальных проблем, которые затрагивают и McKinsey. Возникает вопрос: почему женщины и представители меньшинств не занимают больше влиятельных позиций в McKinsey. Несмотря на иск Портер и критику извне, Гупта утверждает, что сегодняшний образ McKinsey – вопрос скорее истории, а не мировоззрения Фирмы.

«Я совершенно не удовлетворен тем, где мы сейчас находимся в этом отношении, но мы идем вперед. Уже произошли сдвиги. Раньше McKinsey нанимала много предпринимателей из числа американских граждан, теперь это не так. Сейчас, например, у нас немцы открывают офисы в Бразилии или едут на Тайвань, а англичане работают в ЮАР. Это настоящий “плавильный котел”, и эти изменения пошли гораздо активнее в последние 10–15 лет, став ожидаемым результатом гармоничного роста».

Иезуиты уже несколько веков как потеряли свое политическое влияние на мировой арене; это одно из неизбежных последствий изменений. И на этом их сравнение с McKinsey должно закончиться, за исключением последней ноты: если в консалтинговой компании может быть фигура, сравнимая с Игнатием Лойолой – основателем иезуитского ордена, то это описание вполне подошло бы Марвину Бауэру. Есть и другое отличие; его, наверное, лучше всего проиллюстрировать с помощью принятого в McKinsey несколько лет назад решения открыть исследовательское подразделение, Global Institute. Вот наглядный урок того, как важно учитывать ветер перемен и приспосабливаться, чтобы оказаться в самом выгодном положении.

Сидя в своем светлом, аккуратном кабинете в вашингтонском офисе McKinsey, руководитель Global Institute Билл Льюис размышляет над вопросами, которые выходят гораздо дальше за пределы того, согласится ли тот или иной клиент с предложением McKinsey о преобразованиях или смене стратегии. Льюис и те маккинзиевцы, которые проводят годовую исследовательскую работу в Global Institute – обычно они относятся к числу лучших мыслителей McKinsey, – измеряют мировую экономику в самом широком аспекте, который им доступен. Если представить, что McKinsey – это небольшая страна, то Global Institute – ее разведывательное управление, прекрасно финансируемый мозговой трест, подробно изучающий экономики разных стран и выпускающий отчеты, доступные всем желающим. Их можно изучать бесплатно, но они – на вес золота в любой валюте, какую бы вы ни захотели потратить. Они улучшают репутацию, создают хороший PR для McKinsey и помогают выстраивать консалтинговые отношения, которые помогут Фирме перейти в XXI век.

В существовании такого подразделения нет ничего удивительного: во всех крупных консалтинговых компаниях есть свои «мозговые центры», которые выдают на-гора отчеты. Почему Global Institute появился в Фирме – это другой вопрос, который раскрывает одну из причин, по которым McKinsey смогла достичь такого высокого положения в менеджмент-консалтинге. В бурные 1980-е, когда Советский Союз распадался, а производительность труда в Америке была настолько низкой, что раздавались вопросы о ее предстоящей роли в мире, McKinsey начала обсуждать с СЕО в Европе проблемы будущего. У немцев возникли вопросы о вероятном развитии событий.

А у McKinsey не оказалось ответов. Фирма оказалась в очень слабом положении. Хотя работавшие в ней обладатели дипломов МВА умели хорошо говорить и соображали с ходу, макроэкономика предъявляла другие требования. «Мы три-четыре года проводили конференции в Европе с некоторыми из СЕО ведущих европейских компаний, а также конференции в Нью-Йорке и Токио, – вспоминает Льюис. – Мы как фирма поняли, что придется вкладывать средства, чтобы больше знать и лучше понимать происходящее в мировой экономике, глобальной экономике и помогать своим СЕО, или придется выходить из игры. Если бы мы не приняли мер, то в итоге осрамились бы».

У Фирмы было два варианта: серьезно заняться изучением экономики или уступить поле боя ряду ученых и специалистов по макроэкономике, которые уже общались с лидерами компаний в Европе. Второй вариант означал, что в итоге придется отказаться от потенциально прибыльного пути – консалтинга по экономическим вопросам.

Некоторые из партнеров в Фирме были сбиты с толку: зачем тратить деньги на создание чего-то нового, когда дела и так идут хорошо? По словам Льюиса, частично ответ в том, что Фирма интересуется принципами устройства мира, так как теперь она работает в мировых масштабах. Напрашивается вывод, что был и невысказанный ответ: Фирме не понравилось, что ее обходят экономисты и другие ученые.

«Появляется возражение: мы и так успешны, зачем меняться? Зачем делать что-то по-другому? Это всегда серьезный вызов для успешных организаций. Конечно, мы говорим своим клиентам, что как раз в такое время нужно инвестировать и делать что-то иначе, чтобы сохранить этот успех. В узком смысле мы решили последовать собственным советам», – поясняет Льюис.

Так был основан Global Institute, на который сейчас уходит 0,1 % доходов McKinsey. По словам Льюиса, это подразделение действует глубже, чем ЦРУ, потому что может обратиться к партнерам McKinsey по всему миру за их знаниями. Цель Global Institute – сделать так, чтобы умные СЕО не смогли задать Фирме вопросов, на которые у нее нет ответа. На первый взгляд может показаться, что это исключительно теоретическая работа. Но, следуя по пути, который в течение 60 лет прокладывали Бауэр и его преемники, Global Institute, несомненно, будет как магнитом привлекать не только клиентов, которые охотно воспользуются специализированным опытом и знаниями McKinsey, но и консультантов ХХI века, желающих обеспечить удачное начало (или продолжение) своей карьеры в компании, предоставляющей по-настоящему глобальные возможности.