Читать книгу "В поисках совершенства - Тери Энн Линдеберг"

Мне было очень приятно, что большинство членов нашей команды довольны руководителями и стилем руководства в компании. Это чрезвычайно важно, чтобы привлечь и удержать в компании нужных для нас людей, а также вырастить собственные руководящие кадры.

В целом, можно сказать, что наши менеджеры открытые, практичные, относятся ко всем проблемам и совещаниям профессионально, тщательно готовясь, изучая предмет. Приятно слышать, что некоторые руководители проявляют необходимую гибкость в руководстве командой. Мы всегда нанимали на работу в Staffwell зрелых руководителей в том, что касается их стиля и подхода к своему делу, карьере и обязанностям, и мне кажется, комментарии, приведенные здесь, свидетельствуют об этом.

Сотрудники хотят:

• иметь возможность индивидуальных встреч со своим руководителем;

• чтобы руководство не перегибало палки, когда это не требуется;

• чтобы руководство направляло, было открытым и честным в своей критической оценке или похвале;

• иногда иметь возможность индивидуальных встреч с президентом компании;

• получать помощь от руководителей относительно того, как эффективнее работать с клиентами, как правильно писать электронные письма коллегам и клиентам;

• иметь хорошую CRM-систему, способную помочь им сосредоточиться на задании;

• чтобы руководители и коллеги держали их в курсе текущих проектов;

• чтобы стиль руководства сочетал в себе контроль и демократию;

• чтобы руководство оказывало поддержку и было доступно для общения;

• чтобы KPI отражали ситуацию на рынке;

• сильное, оказывающее помощь руководство, которое ставит четкие, понятные цели и приоритеты;

• чтобы руководство было преданным компании и команде;

• руководителей, которые быстро реагируют на проблемы и вопросы;

• про-активный менеджмент, способный мотивировать сотрудников или команду прилагать максимум усилий к решению поставленных задач.

РЕГУЛЯРНОСТЬ

«Каждую неделю, совещания по пятницам – новая информация от директоров»… «Все хорошо – общаемся с Дианой по несколько раз в неделю»… «Раз в месяц или раз в неделю достаточно, встречаться каждый день нет необходимости»…

Регулярные совещания – важный аспект руководства, и если совещания проводятся слишком часто или недостаточно часто, это может снижать мотивацию сотрудников. Жизненно необходимо найти нужный баланс.

С моей точки зрения, было бы правильно проводить следующие совещания: раз в неделю сообщать новую информацию относительно текущих клиентских проектах; раз в месяц – совещание по итогам продаж; раз в месяц – совещание консультантов для обсуждения результатов и текущих заданий; раз в квартал – обсуждение результатов и оценка эффективности сотрудников, а также контроль за выполнением поставленных задач и оценка текущих результатов из запланированного на год.

В ежедневном контроле нет никакой необходимости, и я решила поговорить с руководителями, чтобы удостовериться: такого не происходит. В подборе персонала важна быстрота реакции. Для того, чтобы успешно решать поставленные клиентами задачи и достигать высоких результатов, консультантам и топ-менеджерам необходимо сосредоточиться на работе.

Сотрудники хотят:

• чтобы совещания проводились раз в неделю, раз в месяц и раз в квартал;

• чтобы совещания не проводились ежедневно.

ОТСУТСТВИЕ РУКОВОДСТВА

«Нет ежедневного управления и контроля за рабочим процессом – только оценка результатов за месяц; хотелось бы больше диалогов и дискуссий; у меня высокая самомотивация, но хотелось бы с кем-нибудь делиться»… «Руководство хорошее, заполняю отчеты, имею свободу, да и руководство мне не нужно, только помещение, где можно работать»… «Мне требуется повседневное руководство. Для обсуждения результатов нужно встречаться с членами команды и Полиной каждую неделю»… «Честно говоря, у меня сложилось впечатление, что мной вообще никто не руководит. Просто знаю, что нужно сделать, и делаю. Мне кажется, я мог бы быть полезен в более широкой роли менеджера по продажам»… «Полина руководит банковским сектором, фармацевтическим сектором никто не руководит – иногда теряюсь, но система в целом четкая»… «Руководство очень эффективное, но не понятно, кто руководит – директора, Полина или Диана? Возможно, несколько руководителей?»… «Система обновления данных работает хорошо, но в Staffwell есть автономная команда, которая способна работать независимо и без особого контроля, и мне кажется, что это очень хорошо»… «Не вижу в Альберте мотиватора и лидера, у меня хорошая самомотивация»… «Скорее наставничество, а не руководство, и мне нравится такой мягкий подход»… «Мной никто не руководит, но я доволен»…

Мне было приятно, что, как видно из некоторых приведенных здесь ответов, члены команды считают, что ими руководят хорошо. Однако довольно много комментариев свидетельствуют о том, что в определенных областях руководство недостаточно эффективно, и это меня не могло не обеспокоить.

Несколько человек из нашей команды фронт-офиса полагают, что ими вообще никто не руководит, а двое сотрудников, похоже, даже не знают, кто их непосредственный начальник. Некоторые также считают, что на ежемесячных собраниях только обсуждаются результаты их деятельности, и им не хватает дискуссий, мотивации, наставничества и лидерства. Я взяла себе на заметку, что надо включить перечисленные темы в наши программы обучения и развития.

Как президент компании я должна взять часть вины на себя. Мы тратим много времени, усилий и денег на обучение специалистов и забываем, что компании также нужны хорошо подготовленные опытные менеджеры. Подчас мы ошибочно полагаем, что если у человека есть предыдущий опыт работы руководителем, то он непременно достиг в этом совершенства, забывая, что эффективность руководителей необходимо регулярно оценивать.

Я законспектировала все приведенные выше комментарии и пообещала себе, что придумаю, как можно повысить эффективность наших руководителей. Я также взяла на заметку, что один из наших топ-директоров хотел бы руководить продажами. Следует серьезно над этим подумать – до сих пор он работал очень результативно и, думаю, созрел для новой роли.

Сотрудники хотят

• чтобы руководители готовились к совещаниям по обсуждению результатов работы и во время индивидуальной встречи с каждым сотрудником могли дать профессиональную оценку, советы, направить;

• чтобы руководство уделяло одинаковое внимание всем членам команды, а не только нескольким избранным;

• повышения, когда чувствуют, что готовы к этому и заслуживают этого.

СТАЛО ЛУЧШЕ

«Отлично! Единственным никудышным менеджером был Роберт»… «Доверие, взаимоуважение. Сначала казалось, Диана была на стороне консультантов (Настя и обман) – теперь все хорошо»… «У Адама был иной стиль руководства, который мне тоже нравился. Он был требовательным и следил за каждым шагом и движением, и это не давало расслабиться. У Дианы более демократичный стиль, и это для нашей компании лучше»…