Читать книгу "150 драйверов роста прибыли, или Как увеличить бизнес в 10 раз - Юрий Терехов"

Если клиент хочет заплатить деньги, в моей компании мы возьмем их сразу, любым способом, но прямо сейчас. Мы не будем ждать год, месяц, день, даже часа для того, чтобы у кого-то какие-то бумажки правильно провелись.

Бывает так, что бухгалтер начинает влиять вообще целиком на всю структуру. Они вводят какие-то свои правила в отгрузку товаров, в продажи, и это начинает очень сильно тормозить все процессы.

Также возникает большая проблема, когда ведется отдельная бухгалтерская база. Бухгалтеру совершенно наплевать, что при этом происходит в твоей базе, главное, чтобы в его базе был порядок. Вот такого бухгалтера сразу гони в шею. В первую очередь порядок должен быть в твоей основной базе, в которой ты ведешь все процессы с клиентами – все накладные, отгрузки, расходы, приходы денег. Все должно быть отражено и зафиксировано в твоей рабочей базе. Если в ней у тебя чего-то нет, а в бухгалтерской базе есть – значит, скорее всего, бухгалтер тебя обманывает, и это явно не тот человек, который нужен твоей компании.

В управленческой базе, так называемой ERP-системе, должны быть отображены все процессы, которые происходят внутри твоей компании.

Да, бухгалтерский и налоговый учет может отличаться от управленческого учета, такое возможно, но честно тебе скажу, сейчас это встречается очень редко. Обычно учеты совпадают, если компания платит все налоги.

Например, наша компания платит полностью все налоги, и от года к году мы стараемся платить только больше. Кстати, открыл такой принцип – чем больше ты платишь налогов, тем больше тебе приходит заказов, клиентов и тем более крупные заказы получаешь. Видимо, потому что ты чувствуешь себя спокойнее и увереннее.

А для тех, кто считает, что в бюджете все равно разворуют все деньги, – думай о том, что на твои деньги построят школы, дороги. Что деньги воруют у чужих, а на твои – сделают что-то доброе и полезное этому миру.

Помни. Главный бухгалтер – не равно финансовый директор. Это ни в коем случае не второй человек после генерального директора внутри твоей компании. Это просто обслуживающий персонал, который должен вовремя сдавать документы, предоставлять их в налоговую, чтобы налоговая не парализовала твою работу, не закрыла счет, и ты мог спокойно функционировать в рамках российского законодательства.

10.9. Не наказывай тех, кто производит

Есть такие сотрудники в бизнесе, которые производят очень много – больше всех продают, являются какими-то суперкрутыми узкими специалистами, их результат всегда на высоте, статистики растут, и они очень эффективны.

Никогда их не наказывай! Никогда не применяй к ним жестких санкций!

Неизвестно, что влияет на их результат. Наказывая высокоэффективных людей, ты можешь убить результат, снизить его и просто потерять этого сильного мощного человека. Поэтому с сильными людьми, которые дают реально крутой результат, надо и держаться также попроще. Там, где другому ты бы оторвал голову, – просто погрози пальцем.

Когда статистики и показатели растут, нельзя жестко наказывать людей и строго к ним относиться.

Но помни – это действует ровно до тех пор, пока он производит мощные крутые результаты.

Как только такой сотрудник начинает косячить и его статистики начинают падать – все, иммунитет не действует. В этот момент можешь вести себя с ним так же, как и с любыми другими сотрудниками.

Очень распространённая ошибка многих предпринимателей – наказывать тех, кто реально дает им мощные крутые результаты. Это все равно, что рубить сук, на котором ты сидишь. Не надо этого делать.

Возьми за аксиому – никогда не наказывай людей, которые реально дают крутой результат.

10.10. Не разрушай то, что работает

Не ломай то, что работает и даёт стабильный результат.

Если в твоей компании есть что-то, что реально даёт какой-то постоянный приток денежных средств или, может быть, производит какую-то продукцию, пусть даже меньше, чем ты бы хотел, при этом от месяца к месяцу есть положительная динамика – не нужно все разрушать и пытаться заново строить хрустальный замок. Это всегда будут потери.

Лучше создать что-то альтернативное параллельно и посмотреть на практике, как это параллельное будет работать.

К примеру, у тебя был работающий сайт. Может, по CEO он занимал не все первые места, но, во всяком случае, 300–400 человек активных покупателей с него ежедневно попадало к тебе, и это приносило какие-то заказы. Ты вдруг понимаешь, что этот результат тебя не устраивает, и решаешь полностью изменить весь сайт. Ты меняешь агентство, которое тебя раскручивало и продвигало, подрядчика или делаешь еще что-то в этом духе. В итоге слетает вообще всё CEO, ты улетаешь на сотые страницы в Яндексе и Google и теряешь деньги.

Лучше не проводить такие эксперименты, если что-то уже работает и дает стабильный результат. Лучше возьми другую команду подрядчиков, которые тебе нравятся, и сделай еще один сайт параллельно. И посмотри, оправдает это твои надежды или нет.

То же самое касается отдела продаж. Например, у тебя был отдел продаж, который так себе ехал, но тем не менее ехал. Ты взял, его разогнал и нанял нового руководителя, который бил себя в грудь и говорил, что он Александр Македонский и завоюет тебе весь рынок. Ты уволил всех старых менеджеров, которые худо-бедно, но как-то продавали, он набрал новых, а в итоге вообще ничего не продается.

Так лучше не делать. Поэтому возьми этого Александра Македонского, и пусть он построит тебе параллельный отдел продаж, а ты сравнишь результаты, реально ли с ним станет лучше.

Я экспериментировал таким образом в своей компании. У меня был второй отдел продаж, в котором руководитель точно так же стучал себя в грудь и утверждал, что он точно знает, как все реализовать, что произойдет на рынке, и как быстро мы полетим. Я сказал: «Окей, велкам». В итоге за 5 месяцев – ноль продаж, результат был нулевой. Хотя это, казалось бы, был опытный человек, который понимал тему, но у него ничего не получилось.

Поэтому прежде чем что-то ломать, всегда сделай альтернативный вариант и посмотри, а так ли оно получится в реальности.

Ведь очень часто мы рисуем себе какие-то фантазии. Нам кажется, например, что сейчас мы встретим новую жену, и она окажется в тысячу раз лучше, чем предыдущая. Ты встречаешь новую жену, уходишь от старой, а по факту оказывается, что новая не такая уж и крутая. И проблем еще больше, и мозг выносит еще сильнее.

Исходя из моего опыта, новое – не значит лучше. Новое – не значит круче.

Для того чтобы ты сделал что-то крутое, тебе, конечно, нужен отрицательный опыт. Но для того чтобы не разрушить все сразу, делай всё параллельно – два отдела продаж, два сайта, два маркетолога, два офиса.