Читать книгу "Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Хэли Фишер-Райт"

Что может подорвать триады, так это желание людей, занимающих высокие посты и принимающих решения, лично указывать путь выхода из различных ситуаций. Хуже бывает лишь тогда, когда они заявляют: «Не надо решать вопросы у меня за спиной». Так триады разрушаются еще до своего формирования. Некоторые люди противятся созданию триад, так как боятся, что лишатся контроля над окружающими. Они опасаются, что подобная структура отношений будет поощрять людей обходиться без них. Однако на деле все иначе. Правило паритета гласит: «Что отдашь, то и получишь». Если ты выстроишь отношения между двумя людьми и потом отойдешь в сторону, в большинстве случаев они будут благодарны тебе за усилия. При этом твой авторитет возрастет не только в их глазах, но и в глазах окружающих. Дэвид Келли описывает подобный подход следующим образом: «Я никогда не посредничаю при конфликтах. Если это работа для клиента, то пусть клиент и разбирается. Что я об этом знаю?»

Формирование и развитие триад не только экономит время лидера, но также стимулирует членов племени добровольно подчиняться ему – нечто немыслимое на третьем уровне. Был ли человек настоящим лидером, можно понять и по тому, зачем люди приходят на его похороны и говорят теплые слова: потому что так велит им их сердце или по соображениям политкорректности. Мы надеемся, что панегирики Дарле Лонго прозвучат еще нескоро, однако в одном уверены: в помещении будет яблоку негде упасть и слезы будут настоящими. Люди ценят ее не просто за то, что она обеспечила их работой, но еще и за то, что «понимает» их: она знает их ценности, а они знают ее ценности, и в этом перечне «порядочность» и «служение» занимают отнюдь не последние места. То же самое можно сказать и о Брюсе Каттере, Глене Эснарде, Стивене Сэмпале и Дэвиде Келли. Когда придет время Гордона Биндера, многие люди, которые даже не были с ним знакомы, будут оплакивать утрату.

К счастью, подобный уровень лояльности, уважения и преданности приносит дивиденды еще при жизни. Значительная часть лидеров, чей опыт мы изучали, находится в шорт-листе[50] кандидатов на занятие должности СЕО своих организаций, а то и более престижных постов. Среди людей, с которыми мы беседовали, была и Рафия Салим, которая ранее руководила малайзийской программой Международного центра лидерства в области финансов и сводила вместе ученых, банкиров, СЕО и правительственных чиновников. Позже ей был пожалован титул «датука» (примерно эквивалентный британскому рыцарству), а год спустя ее назначили девятым вице-канцлером (иначе говоря, операционным директором) Университета Малайя – самого престижного вуза страны. Она пользуется на родине огромной любовью и является ролевой моделью для многих женщин в этой исламской стране.

Триады обеспечивают столь высокий уровень поддержки, что люди, привыкшие действовать на третьем уровне, бывают поражены. Говоря о своей работе в фонде Гордона и Бетти Мур, Фрэнк Джордан сказал о получателях финансирования: «Мы не просто даем деньги и уходим. Мы спрашиваем: “Как мы можем помочь вам довести дело до конца?” Мы вкладываем в эти проекты себя без остатка, а не только обеспечиваем средства». Большинство проектов, которые фонд Мура поддерживает, работают в триаде: фонд, получатель гранта и группа людей, которых получатель обслуживает. По сути, фонд отвечает за качество взаимоотношений между последними двумя субъектами. Финансирование – это всего лишь механизм заложения начала, а не достижения конца. В триаде никто не работает над проблемой в одиночку.

Триады как магнит для инноваций

В 1978 году Анджелика Терио поступила в одну из больших больниц Сан-Франциско с заболеванием, которое никто не мог идентифицировать. После того как пациентку несколько раз буквально возвращали с того света, ей, наконец, поставили диагноз. Оказалось, она заразилась редким, но вполне излечимым вирусом. Как уроженка Аргентины, она не переставала удивляться технологичности американской медицины, но была шокирована бездушием персонала. Анджелика жаловалась, что медсестры приходили и уходили, обращая на нее не больше внимания, чем на аппаратуру. Она часами сидела одна, переживая за свою жизнь и глядя в одну точку на потолке. Хотя качество лечения в США находится на высочайшем уровне, по словам женщины, в Аргентине к ней относились бы как к человеческому существу.

Дождавшись выписки, Анджелика решила изменить систему. Она подошла к СЕО больницы со своими жалобами, но получила вежливый «отлуп». Хотя Анджелика была замужем за издателем ежедневной газеты San Francisco Examiner (судя по всему, СЕО об этом не знал), она ни разу не воспользовалась властью и влиянием своего супруга, чтобы побеспокоить больницу или систему. Позже ее свекор получил инсульт и тоже попал в больницу. По словам одного из друзей семьи, «оскорбления не прекращались. Он был могущественным человеком, а с ним разговаривали как с ребенком».

Тогда Анджелика Терио собрала группу единомышленников (семена нового племени) и взялась за работу. Надо было придумать медицинскую систему, в которой пациенты могли бы стать партнерами и активными участниками своего лечения, а не просто «клиническими единицами». Группа начала с того, что стала собирать вырезки из прессы о различных заболеваниях – от болезней желчного пузыря до рака. Терио открыла небольшую медицинскую библиотеку в госпитале, в котором было полно добровольцев, и скоро туда стройной вереницей потянулись читатели. Пациенты хотели больше знать о своих болезнях, чтобы играть более активную роль при принятии медицинских решений. Этот первоначальный успех произвел впечатление на того самого СЕО, который в свое время «отшил» Терио, и он даже поинтересовался, как она собирается развивать инициативу далее.

Терио и группа советников сформировали некоммерческую организацию Planetree – по названию дерева платан, под которым, по легенде, древнегреческий целитель Гиппократ передавал свои знания в медицине первым ученикам. В 1985 году организация начала помогать в управлении хирургическим отделением больницы на 13 коек. Planetree разрушала одно неписаное правило за другим: ее сотрудники развесили картины на стенах палат, открыли мини-кухни и стали «переводить» пациентам их медицинскую документацию. По сути, модель строилась на партнерстве вокруг пациентов. Этот эксперимент, мониторинг которого осуществлял Вашингтонский университет, оказался очень успешным. Сьюзен Фрэмптон, настоящий президент Planetree, говорит: «Затем они стали распространять этот опыт по другим больницам. А в Нью-Йорке такое получится? А в муниципальных больницах? А в больницах, где люди проходят длительное лечение?» Снова и снова модель Planetree доказывала свою работоспособность, так как связывала в триаду все элементы здравоохранения: докторов, медсестер, вспомогательный персонал, администраторов, архитекторов и, что особенно важно, пациентов. Planetree объединяет всех причастных к медицинскому уходу ради того, чтобы пациент чувствовал себя информированным о достижениях медицины и вовлеченным в процесс лечения, а также ощущал, что к нему относятся как к человеку.

Сегодня Planetree имеет отделения в 112 госпиталях Северной Америки и Европы, в том числе и в больнице Griffin, о которой мы рассказывали в главе 2.