Читать книгу "Практическая конфликтология - Виктор Пономаренко"

И вопрос: сохранять семью в прежнем виде или обречь ее на трансформацию – это вопрос управления, и только.

Если участники семейных отношений смогут распределить между собой области ответственности в соответствии с реальной компетентностью каждого, если предусмотрят возможность развития для тех, кто претендует на расширение своего влияния на дела семьи, – то у такой семьи есть все шансы сохраниться в прежнем виде и составе. Если же нет, то из нее уйдут все те, чья компетентность по той или иной причине не востребована.

Вопросы и задания на внимание и понимание

1. Существует ли объективная неизбежность конфликта «отцов и детей»?

2. Чем в первую очередь определяется состав (как в аспекте компетенций, так и персоналий) семьи?

3. Как нужно строить бесконфликтные отношения между тещей и зятем, мы подробно обсудили. А что вы скажете о взаимоотношениях свекрови и невестки?

4. К чему обязательно приведет желание мужа привязать жену к «традиционным» семейным обязанностям – кухне и детям, в то время как себе самому предоставить возможность развиваться профессионально и социально?

5. Попробуйте применить «универсальную формулу» для разрешения известного вам семейного конфликта. Только, ради бога, будьте при этом максимально деликатны.

Глава 11

Немного практики

Дальновидность – способность издали увидеть для себя полезное.

Тристан Бернар

Выше, в конце Главы 6, был задан вопрос: «Что должны предпринять соучредители компании «Компсервис», чтобы сохранить ее и вывести свои отношения на более качественный, взаимоприемлемый уровень?»

Надеюсь, уважаемые читатели еще не забыли, в чем там у них проблема? Кто забыл, пожалуйста, освежите в памяти материалы Главы 1.

Возможно, вы все же нашли время и попытались самостоятельно решить эту задачку. Да? Нет? Что ж, в любом случае давайте сделаем это вместе, прямо сейчас.

Итак, генеральный директор и совладелец компании «Компсервис» г-н Поляков отдал крупный заказ на рекламу фирме своей жены. При этом он хорошо знал, что эта маленькая фирмешка «Жанет» с заказом не справится, а элементарно перепродаст его другой, гораздо более компетентной компании. Что и произошло в реальности.

Стоимость заказа при таких манипуляциях возросла вдвое. Сумму оплатил, естественно, «Компсервис», тем самым существенно снизив эффективность вложений в рекламу.

Мы решили тогда, что налицо конфликт между соучредителями «Компсервиса». И история со злополучным заказом – не начало конфликта, а всего лишь один из его симптомов. Если присмотреться, то найдутся и другие признаки существующего конфликта.

Причина его в том, что гендиректор Поляков уже не видит в своих соучредителях полноценных партнеров. Не видит, потому что они таковыми не являются де факто.

Его раздражает их положение рантье при компании, в которую он, Поляков, вкладывает ежедневно и ежечасно всю душу, все силы, все здоровье. И судя по его действиям, он решил уничтожить «Компсервис» в его прежнем виде, чтобы на руинах возродить нечто подобное, но уже под своей единоличной эгидой.

И никакие юридические механизмы, никакие морально-нравственные запреты не остановят его на избранном пути. Поляков энергичный, деятельный, целеустремленный человек. Если обиженные партнеры будут чинить ему юридические препятствия, они только ускорят процесс распада компании, поскольку Поляков быстро научится на своих ошибках и станет действовать хитрее и искушеннее. Так обстоят дела.

Но неужели это безвыходная ситуация и конфликт победит?

Теперь мы можем посмотреть на этот случай профессиональным глазом. Нам известны все закономерности развития конфликта – от начала до конца.

Давайте определим, на какой стадии находятся конфликтные отношения между Поляковым и его партнерами по бизнесу?

Вероятно, на стадии t3–t4. Растаскивание ресурсов, обескровливание ранее полнокровной компании уже началось, но осознанного стремления разойтись пока еще нет ни у одного из соучредителей (даже г-н Поляков обделывает свои делишки, еще не задумываясь о том, как именно он избавится от бесполезных партнеров).

Следовательно, «Компсервис» еще можно спасти.

Как? – У нас же есть универсальная формула! А ну-ка, применим ее скорее, пока Поляков, Радченко и компания не пустили друг друга по миру.

Первое действие, в соответствии с универсальной формулой, заключается в нахождении «слабого» партнера.

Кто среди соучредителей «Компсервиса» слабый партнер? – Господа Радченко и Соловьев. Они наименее компетентны во всем, что касается «Компсервиса». Поляков – «сильный» партнер, поскольку он управляет этой фирмой. Хорошо.

Действие второе: определить конкретную причину слабости, некомпетентности. Почему Радченко и Соловьев ослабели, ведь при начале существования «Компсервиса» все трое его соучредителей были на равных, иначе они теперь не претендовали бы на равные доли с Поляковым?

Причина в том, что эти двое господ устранились от управления компанией, предоставив вести дела одному Полякову. Это была их грубейшая ошибка[73].

Действие третье: что нужно сделать, чтобы устранить причину слабости и превратить «слабых» партнеров в равноправных, «сильных»? – Ответ очевиден. Их нужно вернуть к реальному управлению предприятием.

Но ведь генеральным директором является г-н Поляков, нужны ли ему заместители? Если нет, то в каком же качестве в компании появятся Соловьев и Радченко?

Стоп, стоп, стоп… Да разве же о стратегическом уровне управления следует здесь вести речь? На каком уровне должны существовать владельцы бизнеса, чтобы не конфликтовать с топ-менеджерами? – Правильно, на политическом. Вот и двое незанятых пока соучредителей «Компсервиса» должны найти себя на политическом уровне управления.

Для этого они обязаны еще раз, как следует, осознать, что именно производит «Компсервис», и кому это нужно. И осознав, активно искать пути вхождения в региональные и федеральные программы компьютеризации, всеми дозволенными способами лоббировать свои интересы.

Ведь чтобы войти в неосвоенные регионы (а именно эта стратегическая цель стоит перед компанией), мало организовать там рекламу. Нужно самим там присутствовать, на политическом уровне управления: входить в региональные элитарные клубы, налаживать отношения с потенциальными конкурентами (по крайней мере выяснить, чего они стоят, и обязательно при личном знакомстве) и т. д. и т. п.