Читать книгу "Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль"

2. Общее осознание и понимание происходящего.

Ясное и разделяемое всеми видение, целостная стратегия и неукоснительное следование избранному курсу – вот ключевые факторы и принципы развития; удостоверьтесь, что все их понимают и разделяют. Чем лучше люди понимают направление развития компании, тем увереннее себя чувствуют. Неопределенность порождает слухи и сплетни, которые отрицательно сказываются на мотивации.

3. Эмоциональная устойчивость зависит от вашей уверенности в том, что все идет по плану, вне зависимости от того, руководите вы или же вами.

Отлаженный рабочий процесс и продуманный план – лучшая поддержка, если что-то идет не так. Уверенность в том и в другом сбережет ваш сон. Вместе с тем стоит отметить здесь пару моментов:

a) когда организация сталкивается с проблемой, первым инстинктивным порывом является: «Нам нужен новый план действий». Однако же Малалли настоятельно не рекомендует поддаваться ему; вместо этого дайте волю воображению и постарайтесь найти оригинальное решение в сложившейся ситуации;

б) полагайтесь на проверенные данные и строгие факты.

Невозможно руководить, исходя из некой таинственной данности. Конкретная информация дает простор и свободу.

4. Ни в коем случае не позволяйте пренебрегать установленными вами нормами и правилами.

Быть может, этот тезис покажется странным, ведь выше речь шла о том, как важно дать членам команды возможность проявить себя; тем не менее соблюдение общих принципов и ценностей имеет большое значение. Малалли говорит, что нет ничего страшного в том, что сотрудник не знает, как решить проблему (см. пункт 5), гораздо хуже, если он начинает действовать вразрез с принятыми ценностями и моделями поведения.

5. Не понимать, как решить проблему, – это нормально.

На мой взгляд, этот пункт – самый важный из всех. Мы все зачастую работаем в сфере, где всем заправляет эго, где признать, что ты чего-то не понял, не знаешь, не разобрался, равносильно карьерному суициду. Этот принцип проникает в саму плоть культуры принятия решений; подумайте – как часто вам доводилось слышать что-нибудь вроде: «Зачем мне ваши проблемы? Я хочу получить от вас их решение»? Есть свои плюсы в том, чтобы делать людей более ответственными, но что если кто-нибудь действительно столкнулся с проблемой, решения которой он не может найти, несмотря на все прикладываемые усилия? В подобном случае «я хочу получить решение» руководителя приводит к тому, что проблемы начинают откладываться в долгий ящик. Малалли говорит: не беда, если вам не удалось найти ответ, – команда придет на помощь, для того она и нужна! Это все донельзя очевидно и вместе с тем крайне редко встречается на деле.

Достижения Алана Малалли заслуживают особого признания, ведь преобразование корпоративной культуры является одной из сложнейших задач по управлению изменениями.

Лидер: архитектор культуры

Как мы разбирали выше, корпоративная культура имеет фундаментальное значение в процессах принятия решений; и ответственность за ее выстраивание возложена именно на лидера. В нынешних условиях груз этой ответственности тяжел как никогда, и сверх того, внедрение изменения в корпоративную культуру – одна из наисложнейших задач. Дело не только в сопротивлении сотрудников, но и в том, что преобразования затрагивают плохо измеримые характеристики. Если вы решили сменить инструментарий отдела продаж, программу складского учета или разработать новый алгоритм для процесса покупок, то все в порядке – все эти вещи легко поддаются измерению. Не так уж сложно разработать для них определенные параметры и критерии, так что уже в скором времени вы будете знать – все ли работает хорошо или подход нуждается в доработке. Но реформируя корпоративную культуру, довольно трудно, а порой и вовсе невозможно, установить четкие и ясные критерии.

Впрочем, лидер не беспомощен, если он применяет подход, до недавнего времени считавшийся избыточным и сводимый зачастую к единственному тезису: необходимо установить корпоративные ценности.

Ценности – это основные убеждения, нормы и принципы организации, которых принято придерживаться и которые становятся частью ее репутации. Они задают «тон» всей организации и являются ее неотъемлемой частью.

Ценности зачастую устанавливаются исходя из приоритетных направлений организации. Для одной компании ценностями будет стремление к инновациям и постоянным преобразованиям, а для другой – стабильность и предсказуемость развития. В каждой сфере есть компании, придерживающиеся как первого, например фьюжн-рестораны[123], так и второго подхода, вроде сети McDonald’s. Крайне важно, чтобы сотрудники этих компаний действовали в соответствии с корпоративными ценностями, пропагандируемыми руководством. То есть ценности являются своего рода маяком, который в момент неопределенности указывает сотрудникам верное направление; ценности дают ответ на вопрос «как?» (в отличие от стратегии, отвечающей на вопрос «что?»).

Ценности зачастую лежат в основе жизненно важных решений, напрямую влияя на будущий успех или неудачу компании. Отличным примером такой ситуации является решение, принятое в 2009 году руководством компании Hyundai в отношении американского рынка. Вместе со всей автомобильной отраслью корейская компания переживала не лучшие времена из-за финансового кризиса, спровоцировавшего резкий спад продаж, обвал котировок и тотальную неопределенность. Опасаясь за свои рабочие места и будущее, американцы не хотели брать кредиты, отложив покупку новой машины до той поры, когда ситуация нормализуется. Это привело к обвалу рынка в 2008 году – годовые продажи сократились на рекордные для отрасли 18 %. Под удар попали почти все марки, за исключением производителей спорткаров и автомобилей класса люкс, спрос на которые остался относительно стабильным. Кризис затронул автопром: Chrysler, например, объявил о банкротстве, многим другим пришлось обратиться за помощью к государству. Но это был еще не конец, в 2009 году продажи упали еще больше – на 22 %. В то же время продажи Hyundai (которая не производила ни спортивных, ни люксовских автомобилей) также упали в 2008 году (на 14 %), однако в 2009-м компании удалось добиться невозможного: она не просто достигла докризисного уровня продаж, но и превысила его на целых 8 %! Эксперты не верили своим глазам: как же так получается, что корейский «середнячок» справляется лучше, чем лидеры рынка? Секрет оказался прост: на протяжении долгих лет в корейской компании проводились специальные тренинги, на которых сотрудники старались ставить себя на место клиентов и думать как они. Они сразу же уловили настроение большинства – не покупать новую машину, пока все не уляжется. Все последующие решения корейской компании принимались именно исходя из этого глубокого понимания ситуации. Hyundai развернула масштабную рекламную кампанию, гласившую, что все риски переносятся с покупателя на производителя: если в течение двенадцати месяцев после покупки клиент лишится работы, то он может просто вернуть машину и получить обратно деньги, из которых будет удержана только стоимость фактического износа. Сделка оказалась выгодной для обеих сторон. Клиенты были страшно довольны тем, что не пришлось расстаться с мечтой о новом автомобиле, поскольку производитель взял риски на себя. Неудивительно, что помимо тех, кто уже имел намерение приобрести себе Hyundai, но откладывал покупку «до лучших времен», компания также приобрела и внушительную армию новых клиентов, для которых корейский бренд не был на первом месте, но своим заманчивым предложением заставил их изменить мнение. Главная ценность Hyundai – понимание ситуации клиента – принесла компании огромный успех, на фоне терпящих бедствие конкурентов; с 2008 по 2012 год доля корейской компании на американском рынке выросла почти вдвое.