Читать книгу "Бог без машины. Истории 20 сумасшедших, сделавших в России бизнес с нуля - Николай В. Кононов"

Через несколько дней после выпускного аэробус с Максом и Камилем посвистел в западное полушарие. Было бы романтично думать, что в кармане Камиля летела шуршащая бумажка из китайского ресторана, обещавшая, что с ним случится самое интересное, что может случиться в жизни. Но нет, ничего такого не летело. Камиль выкинул обертку от печенья в урну. Сказка кончилась, началась работа.

2009–2010, МОСКВА

Среди крытых гудроном крыш, под окнами сгоревшего завода и за колючей проволокой, отделяющей зону от реки и города, торчала рыбьей костью башенка. Ее расшатанную кладку венчала острая шляпа из ржавого железа.

Чуть левее, у накаленной солнцем площадки, стояло ветхое кресло, и в нем сидел, откинувшись, человек в сорочке. Кажется, он листал газету.

Человек появился откуда-то из-за башенки, вероятно, воспользовавшись невидимой дверью. Перед ним застыла колченогая сушилка, на которой он развесил рубашки и полотенца.

Незнакомец будто сторожил башенку как единственный со смыслом и вкусом сотворенный фрагмент пространства — и дело его, казалось, заключается в очеловечивании этого самого пространства; никакая другая работа на бывшем заводе, ныне вобравшем в себя сотни офисов-постояльцев, ему предназначена не была. Вдали на эстакаде ползла электричка, и ее вагоны никак не кончались.

Камиль и Макс стояли у окна и разглядывали гудронное поле. Они сняли на бывшем заводе помещение и ежедневно созерцали электрички и человека в неизвестно откуда взявшейся на заводе башенке.

Я случайно встретил их на конференции по МВА. За зеленым сукном восседали менеджеры в костюмах. Ведущая блистала золотом, а зрители душно завидовали. Менеджеры рассказывали, где учились и какие приобрели компетенции. Посреди их спичей подпираемая слушателями дверь с трудом открылась, и в нее протиснулись двое.

Камиля я узнал сразу, хотя не видел лет семь. Для конференции он нарядился в альпинистскую куртку. Макс тоже не заморочился костюмом и, следуя стенфордской моде одеваться как хиппи, явился в майке. Ведущая недоуменно взглянула, как они садятся за стол, а потом вспомнила: «А, это наши предприниматели».

Когда подошла их очередь выступать, оба сказали что-то краткое и вдохновляющее типа «Стенфорд меняет людей и учит менять мир». Секунд на двадцать. Ведущая забрала микрофон, но тут один из топов, тоже стенфордского кроя, замахал рукой.

«Ребята выступили скромно, — хмыкнул он. — Но вообще-то перед вами крутые предприниматели. Они подняли у венчурных инвесторов миллион долларов и вернулись в Россию. Мы еще услышим о них». Зал зашумел, и после сессии к Максу и Камилю выстроилась очередь грезящих стартапами.

Они как раз набирали людей, — разумеется, А-класса — и, пока набирали, прощались со стенфордскими замашками.

Например, среди прочих соискателей пришла девочка: хочет в подразделение, которое занимается привлечением новых магазинов. Камиль объяснил ей ценности компании — здесь все друзья, нет иерархии и регалий, есть успех как следствие командной работы. Хо-хо, ответила девочка, какая командная работа, если каждый за себя, человек человеку волк, а вы капиталисты, которые эксплуатируют менеджеров и мучают сотрудников.

Макс с Камилем внедрили правило — нанимай человека, если не задумываясь готов пригласить его на свой день рождения. Девочку не пригласили бы, но убедили себя, что ее знания устраивают, а компания перевоспитает сотрудника. Мол, увидит, как у нас круто, и изменится.

Разумеется, никто не изменился. Подразделение охладело к труду, пространство вокруг новенькой размагнитилось. Ее пришлось уволить.

Камиль с Максом простились с иллюзией: здесь вам не Долина, здесь климат иной. Это в Долине не надо никого мотивировать, а у нас в квартире газ.

Один из водителей, с кем Wikimart заключил контракт, сначала исправно развозил заказы, а потом вдруг перестал работать — пока не наступил день зарплаты. Когда он за ней пришел, разумеется, был уволен. Желая поторговаться о компенсации, он потребовал начальства. К нему вышел Макс и начал, глядя в глаза, рассказывать, как ему ужасно, когда его дело буксует из-за того, что работники не понимают важности задач, а ведь Wikimart — это бизнес нового типа, в котором крайне важен клиентский сервис, понимаете?

Водитель снисходительно внимал и оценивал, перед ним круглый лох или все же прикидывается. Похоже, что лох. Несет туфту, ну и хер с ним; раз он трындит про человечность, раскрутим его по полной.

Макс растерялся. Его выручил коллега, который взял нахала за лацкан и прошипел: «Слушай сюда. Ты сачковал столько-то дней. Ты уверен, что у тебя есть вопросы к нам?..»

Макс вспомнил, что вернулся в страну, где разрыв между классами усугублен жаждой халявы.

Я попросил их с Камилем описать, как Wikimart менялся под давлением реальности, не совпавшей с бизнес-планом, который они продали инвесторам. Вот какие точки несовпадения они отметили.

Сначала нам казалось, что главная проблема русской е-коммерции — качество доставки товаров и отсутствие кредитных карт. Мы сформировали штат курьеров, вложили кучу сил и времени в поиск водителей, создание грамотной юридической схемы, проработку вопросов безопасности и надежности, оптимизацию службы доставки.

И столкнулись с тем, что из 100 магазинов Wikimart только 1–2 пользовались услугами нашей доставки. У остальных не было потребности. Каждый по-своему разбирался с доставкой и оплатой: от племянника-студента в роли курьера до парка грузовиков Mercedes. Передавать свою логистику «на сторону» магазины откровенно боялись.

По-настоящему серьезной проблемой для Wikimart оказалась совсем другая — наличие товаров на складе магазинов-партнеров. Мало кто знает, что реальная исполняемость заказов в российской e-коммерции не превышает 50–60 %. Есть отдельные магазины, у которых исполняемость доходит до 95–97 %, но таких — единицы. Большинство считает нормальной ситуацию, когда из 100 оформленных покупателями заказов 40–50 отправляются в мусорную корзину.

Стандартная причина отказа магазина — «товара нет в наличии». Этой болезнью страдают даже интернет-подразделения крупных офлайновых ритейлеров, оптовиков. Покупатели приноровились к такому «сервису»: они делают заказ в нескольких магазинах, а платят первому курьеру, который до них доехал.

Мы начали бороться с низкой исполняемостью заказов в мае 2010 года и вскоре увидели прогресс. Это потребовало ряда мер: рейтингования магазинов по исполняемости, специальной структуры комиссий для этих магазинов, активной работы службы привлечения и поддержки. Но до победы еще далеко. Также нам пришлось менять подходы в строительстве корпоративной культуры. Для меня Wikimart всегда был компанией с духом Silicon Valley. Равные отношения между руководителем и рядовым сотрудником, право сотрудника на несогласие с руководителем — даже в присутствии внешнего партнера — все это казалось само собой разумеющимся. Оказалось, эти подходы при работе с российскими коммерсантами подвергаются серьезному испытанию. «Открытый = дурак»; «признает ошибки = слабый»; «честный = не умеет считать свою прибыль»; «не приезжает на встречу на Porsche Cayenne = несерьезный человек». По таким принципам живет немалая часть ритейлеров.