Читать книгу "Цель-2. Дело не в везении - Элияху Голдратт"

— Для этого мы с Питом построили «переходное дерево». Хочешь взглянуть?

— Естественно.

Дон отправляется к себе за бумагами. Я еще раз анализирую «тучу». Она имеет общий характер. В ней нет ничего такого, что отражало бы специфичность ситуации Пита. Может быть, решение Дона тоже имеет общий характер? Я очень на это надеюсь, потому что эта «туча» показывает, с какими серьезными трудностями мы будем сталкиваться при продаже наших предложений. Поскольку по определению они должны быть нетрадиционными, то обязательно вызовут у потенциальных клиентов массу возражений.

Ну где Дон? Что он там делает?

— Я подумал, что ты захочешь копию для себя, — говорит он, заходя в кабинет.

Я внимательно изучаю две страницы, которые он мне вручает. Это типичное «переходное дерево». «Дерево» того, «как это сделать», — детально прописанный логический план, как перейти от состояния нынешнего к желаемому будущему состоянию. Внизу «дерева» — положения, отражающие нынешнюю ситуацию заказчика. Это отправная точка. Наверху листа задача: «Поздравления или глубокий анализ провала». В этом предложении весь Дон.

Вдоль правого края обеих страниц несколько квадратных окошек. Это рекомендованные действия, и кое-какие из них мне не совсем понятны.

— Пройдемся по этому? — предлагаю я Дону.

— С удовольствием. Мы начали с описания типичного заказчика «Многие заказчики считают, что их работа состоит в том, чтобы делать вид, что они не особенно заинтересованы в покупке».

Я улыбаюсь:

— Это точно, таких очень много. Терпеть их не могу.

Дон продолжает читать:

— «Заказчики, как правило, не доверяют полностью похвалам, с которыми продавцы говорят о своих продуктах».

— Это еще мягко сказано.

Он ухмыляется.

— Посмотри на следующее: «История отношений заказчиков с типографиями, как правило, не самая безоблачная».

— Это уже не просто мягко сказано, — продолжаю я его поддразнивать, — это мягко сказано даже по английским меркам. Пит писал?

— Точно. Итак, ты согласен, что каждое из этих начальных условий ведет к заключению: «Весьма вероятно, что заказчик встретит традиционное представление нашего предложения, обеспечивающего выигрыш обеим сторонам, не с энтузиазмом, а с большим скептицизмом»?

— Неизбежно, — соглашаюсь я.

— Теперь посмотрим на это с точки зрения продавцов Пита. Они знают, что их предложение предоставит заказчику массу выгод: он получает самую низкую цену, минимальный уровень товарных запасов и не несет потерь от устаревания товара. И в то же время они совсем не уверены в том, что это предложение хорошо для них самих. Они совсем не уверены, что им удастся увеличить продажи. И как, думаешь, они должны были реагировать на скептицизм заказчика?

— Они дают ему то, о чем он мечтает, а он еще ломается! — я рисую себе ситуацию. Весело, ничего не скажешь. — Надеюсь, у них хватало профессионализма не особенно откровенно давать заказчикам понять, что они обо всем этом думали?

— Естественно. Я же сказал: они профессионалы. Но еще существует язык жестов. Так что, как ты можешь догадаться, с того момента встреча на всех парах начинала нестись к провалу.

— Да уж могу. Что вы изменили?

— Для начала нам надо было обеспечить, чтобы у них было достаточно времени для того, чтобы сделать правильную презентацию. Мы указали, что встреча должна длиться как минимум полчаса.

— Тогда понятно, что означает «Продавец и снабженец проводят встречу в условиях, когда отсутствует давление временного фактора».

— Верно. Теперь наши продавцы начинают встречу с представления «дерева существующей действительности заказчика».

— Подожди, ты о чем? Я не припомню, чтобы Пит составлял какое-нибудь «дерево существующей действительности». Он начал сразу с «грозовой тучи» снабженца.

— Все правильно. Но, как оказалось, без «дерева существующей действительности» обойтись было невозможно, — отвечает Дон и, видя, что я все еще не понимаю, поясняет: — Когда Пит выстраивал решение, его интуиция позволила ему пропустить некоторые шаги. Но когда он начал разрабатывать процедуру того, как его продавцы должны представлять это решение заказчикам, ему пришлось вернуться и построить все «деревья» в соответствии с нашей общей схемой. Сейчас увидишь.

— То есть как ни крути, а надо делать всю работу. Интересно, — говорю я, не совсем понимая, почему. — Дай взглянуть на «дерево существующей действительности» заказчиков Пита.

— Там никаких сюрпризов, — уточняет Дон, протягивая мне еще одну страницу. — В основном то, что мы обсуждали, когда Пит представлял нам свое решение. Внизу указана политика и принципы работы типографии, и, видишь, мы тщательно вывели все НЖЯ снабженца. Смысл в том, чтобы продавец зачитал это заказчику, следуя логике, снизу вверх. А поскольку он начнет с нас и с тех проблем, которые мы сами ему создаем, тот не будет иметь ничего против такого начала. Это крайне важно, иначе он тут же скажет продавцу, чтобы тот перестал вешать ему лапшу на уши и переходил напрямую к предложению. И тогда, начиная с этого момента, встреча прямым ходом понесется к провалу.

— У заказчиков не возникло проблем с пониманием «дерева»?

— Нисколько. А почему они должны были возникнуть? Каждый понимает логику «если… то…». Мы ею пользуемся постоянно.

Он прав. Я все время забываю, что «дерево» трудно построить, а понять легко. Особенно когда «дерево» составлено по предмету, который человек хорошо знает.

— Давай дальше.

— После этого продавец подкрепляет свои слова цифрами, чтобы более наглядно представить концепцию цены за единицу реально используемой части заказа, — он протягивает мне еще одну страницу.

— У заказчиков были с этим проблемы?

— Нет, никаких. Кстати, они все сказали, что это очень полезная концепция, и тут же пустили наш термин в оборот. Я думаю, они всегда это знали. Им просто не хватало формулировки.

— Понятно. Итак, «заказчик следит с интересом». Ты это хочешь сказать?

— Именно. Они комментировали, предлагали замечания, но ни один из них не высказал никаких возражений по «дереву существующей действительности». У них же интуиция в своей сфере. И вот теперь мы подошли к действительно важному. Понимаешь, «дерево существующей действительности» четко показывает, что именно политика и принципы работы типографии делают жизнь заказчика. Ты знаешь, каков был результат? Они увидели, что наконец-то нашелся продавец, который действительно их понимает.

— Это на самом деле достижение, — соглашаюсь я. — Теперь вижу, как вы разбили «тучу». Вместо того чтобы начинать с представления вашего продукта, вы начинаете с того, что представляете заказчику его собственные проблемы. И делаете это так, что он принимает это с пониманием и признательностью. Таким образом, вы устанавливаете атмосферу взаимопонимания и доверия. И основана она не на абы чем, а на прочном материале. Знаешь, Дон, на то, чтобы достичь такого уровня взаимопонимания, обычно уходят месяцы, а то и годы.