Читать книгу "Метод Сильвы. Искусство управления - Роберт Б. Стоун"

Ничто в этой книге не следует интерпретировать в том смысле, что вы можете решать только тот или этот тип проблем. Если есть проблема, то на нее найдется решение.

«Безвыходные» ситуации, «неразрешимые» проблемы и тупики вроде «вы будете прокляты, если сделаете, и будете прокляты, если не сделаете» – вотчина бета. На альфа они все разрешимы.

Программирование проблем

К сожалению, программирование возможно и на бета. Оно требует множества повторов, но все-таки дает эффект. Негативные идеи, удерживаемые в уме в силу привычки или как образ жизни, становятся программированием. Привычно произносимые высказывания становятся программированием.

Вечно жалующийся рабочий на конвейере сам вносит вклад в свое несчастье. Менеджер, который всегда говорит: «Мы не можем» – сам вносит ограничения. А как насчет следующих установок?

• «Мы не понимаем друг друга».

• «Никого мои идеи не интересуют».

• «Он никогда не понимает».

• «Он просто ждет, когда я ошибусь».

• «Меня от них тошнит».

• «Ох, моя больная спина».

• «Мы никогда этого не добьемся».

• «Это невозможно сделать».

• «Бизнес так ужасен».

• «Я слаб в…».

Это всего лишь десять примеров программирования такого рода, которыми пропитан наш язык. Это программирование проблем. Бета-мир – мир раздвоения. Он процветает на противоположностях. Само его существование зависит от противоположностей – отрицательный электрон и положительное ядро атома. Следовательно, он расцветает на конфликтах, нерешительности, «за» и «против».

Альфа-мир – мир решений. Он открывает дверь в субъективное царство – царство решений. Это позитивное царство, царство созидания.

Менеджер, который с помощью альфа-царства вырабатывает решения, может мешать реализации этих решений, программируя на бета продолжение проблемы.

Понаблюдайте за своим мышлением. Проследите за своими словами. Если вы обнаруживаете, что вас посещают негативные мысли, скажите про себя: «Стерто, стерто».

Если вы замечаете, что ваша речь или чужая в вашем присутствии засорена негативными клише, скажите вслух: «Стерто! Стерто!»

Множество советников

Я дал вам множество примеров, когда полезно обращаться за ответами на интересующие вас вопросы к экспертам. Конкретные примеры не имеют начала и конца. Сотни людей, находящихся рядом с вами, могут использоваться вами в качестве советников и консультантов. Нужно лишь пригласить их в альфа-уровень и задать вопрос. Они не пришлют вам счет за услуги.

Они представляют собой технику метода Сильвы, которая помогает нашим мозговым нейронам преодолевать программирование разделенности, которому мы постоянно подвергаемся в материальном мире. «Эксперт» обеспечивает нашу связь с Высшим интеллектом, где покоятся все решения.

Проснувшись автоматически среди ночи для решения какой-то проблемы, вы можете создать двойника человека, которого вы уважаете и цените в области знаний, в которых вы нуждаетесь. Поместив этого эксперта в свои воображаемые сцены, вы получаете возможность спросить совета по своей проблеме.

Вы делаете это, мысленно адресуя свой вопрос эксперту, а затем на мгновение очищая свой разум. Когда вы снова начинаете размышлять над проблемой, приходит ответ.

Он может ощущаться, как будто вы догадались. Он может ощущаться, как будто вы сами вложили слова в уста эксперта, словно это ваш ответ, а не его. Это правильное чувство. Принимайте его как должное. Обязательно поблагодарите консультанта, прежде чем уснуть с уровня.

Вы можете создать двойника своего основного конкурента, видного адвоката, дорогого консультанта по рыночным отношениям, правительственного эксперта, религиозного лидера, даже исторической фигуры.

Единственная трудность – действительно помнить, что мы способны на это. Мы бросаемся вперед сломя голову, забывая, что можем спросить совета у эксперта.

Стерто, стерто.

Помощь отдельным служащим

Типичный менеджер оценивает своих служащих и затем удерживает последних в рамках их способностей. Упоминание имени того или иного служащего включает ярлык, приклеенный к этому человеку, – плохой, средний или хороший.

Ясновидящий менеджер знает, что такое суждение порождает ожидание и веру, которые программируют служащего на жизнь в соответствии с этим суждением. Когда суждение негативно, служащий программируется негативно.

Это не значит, что нужно закрывать глаза на недостаток умения, отсутствие мотивации или на иные негативные факторы. Ответ состоит в том, чтобы отвергнуть это как статус-кво и рассматривать это как проблему, нуждающуюся в решении.

Решение может быть найдено уже сегодня ночью, на альфа-уровне:

• Запрограммировав проснуться в подходящее время и проснувшись, снова войдите в уровень.

• Визуализируйте служащего, который нуждается в помощи стать таким, каким его ожидают видеть.

• Эта первая сцена расположена прямо перед вами. Вы беседуете со служащим и объясняете ему свои требования. Вы показываете ему, где нужны улучшения, и продемонстрировать, что эти улучшения достижимы.

• Передвиньте следующую сцену чуть влево. Служащий делает то, что ему сказано делать. Он работает лучше, настолько лучше, что заслуживает похвалы. Он чувствует себя более счастливым за работой.

• Третья сцена расположена еще чуть левее. Служащий работает очень успешно и очень ценен для вашей компании. И это так.

На следующий день вы выполняете объективно то, что проделали субъективно. Дипломатично, как вам привычно обращаться со служащими, осветите те же самые вопросы.

Через неделю можно повторно усилить прогресс этого служащего. Добившись такого прогресса, он способен двигаться и дальше. Поэтому снова запрограммируйте ночью восприимчивость служащего к вашим инструкциям с помощью трех сцен, как вы делали выше. И опять же на следующий день обсудите те же вопросы объективно.

Если у вас работа ведется бригадами или небольшими группами, вы можете тем же способом запрограммировать бригаду и также продолжать это программирование, чтобы бригада продолжала повышать свои навыки и эффективность.

Что делать в неожиданной экстренной ситуации?

Что делать, если двое рабочих повздорили и ворвались в ваш кабинет, чтобы вы их рассудили? Что делать, если ваш лучший клиент обнаружил дефект в товаре и приехал к вам с угрозами. Что делать, если ваш начальник вызывает вас к себе на ковер, требуя объяснений в связи с недосмотром?

Вы скажете: «Подождите, пока я схожу в уровень»? Вы попытаетесь отложить разбирательство, пока у вас не появится время посоветоваться с экспертом? Вы натянете улыбку на лицо и постучите по тимусу? Конечно, нет.