Читать книгу "Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни - Михаил Литвак"

работы с командой и управленческих консультаций – тоже. Нас приглашает иногда для локальной работы с персоналом и «поговорить». Перспектива «героя-панфиловца»?

Часть 2

После очередных переговоров с большой пьянкой при решении конфликтной ситуации случился сердечный приступ на работе – предынфарктное состояние. Только после этого началась работа с управленческой командой и по подбору топ-менеджера. Для себя сам (а то как же!) подобрал систему оздоровления и поддержки. Но надо отдать должное – тщательно ее придерживается. Да и прислушивается к нашим рекомендациям все больше.Глава V

Способности5.1. Сколько стоит творчество, или Что такое креативность и с чем ее едят

Т.А. Солдатова

Приходит один сосед к другому, жалуется: «Цыплят купил, а они дохнут. Ты не подскажешь какую-нибудь идейку творческую?» Сосед, любитель всяческих идей и инноваций, пораскинул мозгами и придумал: «Покрась потолок в голубой цвет». Тот покрасил, приходит опять: «Все равно дохнут». – «Ну, теперь разрисуй стены в цветочек». Потом: «Нарисуй травку на полу, облачка на потолке, чтоб на живую природу было похоже». Так сосед бегал к соседу за идеями несколько дней. Наконец прибегает и кричит: «Все сдохли, ни одного цыпленка не осталось!» – «Как все? – расстроился советчик. – У меня ведь еще столько креативных идей было!»

В словаре парадоксальных определений слово «глупец» определяется как человек, который действует каждый раз одним и тем же способом в надежде получить новый результат. Согласитесь, что нам всем частенько приходилось, действуя «как вчера», удивляться, что нет новой прибыли, новых продуктов, что трудно обойти конкурентов, которые растут как грибы, зачастую из наших бывших партнеров. Я не берусь утверждать, что все, действующие таким образом, подходят под определение словаря, но задуматься и попытаться изменить стереотип удается не всем. Может, просто не понимают – зачем?

Человек так устроен, что стремится к разнообразию. Его потребности все время растут и меняются. А вчерашние новые идеи становятся достоянием всех. Законы развития конкурентной среды требуют постоянной и быстрой адаптации к изменяющимся потребностям рынка, т. е. творческого приспособления. А чтобы не догонять, а обгонять, попадать в неконкурентную зону и самим формировать новые потребности в новых товарах и услугах – надо творить, искать, придумывать. Это уже напрямую зависит от уровня той самой креативности (еще одна справка из словаря: креативность – способность творить, создавать новое). О ней много говорят, но никто не знает, где ее взять, как ею управлять и как с ней бороться, если она захлестывает не по делу, как в нашем анекдоте. Вообще-то творчество генетически заложено в человеке, но так же генетически заложено и сопротивление ему (спокойствие – прежде всего!).

С этим (в смысле, с генетикой творчества) я предлагаю разобраться поподробнее. В человеческой природе, на уровне биологических реакций, существуют четыре доминанты (детерминированные базовые потребности), которые составляют и поддерживают инстинкт выживания человека (а значит, и организации, которая, собственно, состоит из этих «человеков») (рис. 9).

Рис. 9. Ведущие доминанты

Первая из них – доминанта безопасности. Она помогает сохранить самое главное – саму жизнь, здоровье, но одновременно может блокировать все остальные потребности. Согласитесь, когда живой организм в опасности – он быстренько перестает есть, пить, размножаться, заниматься повседневными, даже очень важными заботами: остаться бы в живых – и ладно! Если человеку в работе не безопасно (а в конкурентной среде всегда не особенно безопасно), творчество может перекрыться вообще, остаются только действия по сохранению достигнутого. Творчество на этом уровне вписывается в стратегию выживания: просчитываются риски, собственная безопасность, возможные «войны» с конкурентами. Все сурово, жестко, предельно целенаправленно. Творчество «военного» времени: «шаг влево, шаг вправо – расстрел».

Есть и обратная сторона доминанты безопасности. Если организация и ее сотрудники находятся в очень комфортной зоне, то «уже никто никуда не идет», ничего не творит, наступает застой. «Человечество мечется между нуждой и скукой», как говорил классик.

Следующая стратегия, опирающаяся на доминанту добывания пропитания, – это стратегия прибыльности. Креативность здесь проявляется как инструмент создания добавочной стоимости и экономии. В этом случае творчество поживее, посвободнее «военного», но рационально до примитивности: «не потопаешь – не полопаешь».

Третья конкурентно-креативная стратегия, опирающаяся на доминанту продолжения рода, – ведение бизнеса для следующих поколений, обеспечение будущего для своих потомков. Достаточно «живая» мотивация к творчеству, так как в основе лежит секс как способ выживания, продолжения рода человеческого. Творится под девизом: «и даже потомки удивятся». Некоторые, правда, путают и создают творческую систему по принципу: «После нас хоть потоп!», но это сбой программы.

Четвертая доминанта – поисковая (охотничья). Она выводит все предыдущие стратегии на новый качественный уровень. Происходит скачок с биологического уровня на «человеческий» – социальный и даже (в отдельных или последовательно развивающихся ситуациях) духовный. Собственно, здесь начинается настоящая креативность. Человек и организация находят лучшую безопасность, лучшую пищу и прибыльность, лучшие возможности продолжения себя и бизнеса. Эта стратегия позволяет выходить в зону неконкурентную, создавать новые идеи, продукты, формировать и управлять новыми потребностями, и в результате получать сверхприбыль. Вы можете сами определить, какая стратегия (или сочетание стратегий) у Вашего бизнеса сегодня.

Эта теория опирается на знание глубинных законов человеческой психики, но у любого руководителя – практика бизнеса – возникает закономерный вечный вопрос: «Что с этим делать?» Западная культура бизнеса предлагает свои решения, а у нас в России своя специфика, и до сих пор нет готовых технологий управления творчеством в бизнесе. Мы опираемся на архетипическое русское «авось». Авось решение придет само. Как ни странно, оно действительно худо-бедно приходит. Но никто не считает упущенную прибыль от нереализованных возможностей. Необходимо найти «золотую середину», соединяющую стихийные процессы изменений (хаоса) и порядка, – управление творчеством под конкретную задачу.

Есть два направления в формировании креативных решений. Одно направлено на сбор и отработку информации извне. Это привлечение идей, людей, консультантов (тоже, конечно, люди). Второе – на реализацию внутреннего креативного потенциала человека и организации. Обычно увлекаются первым, а требуется разумное сбалансированное сочетание.

Мы работали со многими видами бизнеса и можем утверждать, что самые сильные эффекты дает включение группового интеллекта организации на решение общих задач. Мы с Вами вначале говорили о том, что организация обычно использует не более 4 % интеллектуального потенциала сотрудников. А теперь подсчитайте для общего развития, сколько получает организация добавочной стоимости, если у нее добавится хотя бы процентов так пять-десять творческих «мозгов»? Такой подход дает мощную (неденежную) мотивацию сотрудников, снимает сопротивление к внедрению новых идей.