Читать книгу "Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр"

Трансформация происходит не сразу. Команда управленцев ввела OKR, чтобы интегрировать две конфликтующие внутренние культуры. Essence, медицинская страховая компания, основанная группой врачей из Сент-Луиса, была настроена против рисков, как учил Гиппократ; Lumeris ставил амбициозные, смелые цели по поиску новых прорывных технологий и анализа данных. Essence опиралась на проприетарную[153] модель в высококонкурентной отрасли; Lumeris открыто делилась своими знаниями с миром.

Спрос на наши услуги рос, однако культурный разрыв тормозил нас все больше. В мае 2015 года, через одиннадцать недель после моего прихода, мы объявили о полной реорганизации под эгидой Lumeris (одна компания, как мы решили, должна носить одно имя). Я знал, что OKR могут стать для нас универсальным языком, способом синхронизировать цели каждого сотрудника, однако до этого еще было далеко. Без сплоченной культуры лучшая операционная стратегия в мире потерпит поражение.

HR-трансформация

Людям важно, что вы делаете, а не что говорите. В Lumeris было несколько топ-менеджеров с традиционным, авторитарным, подходом. Они не демонстрировали наши основные ценности: ответственность, подотчетность, страсть к работе, преданность команде. Все остальное не имело никакого значения, пока эти лидеры не покинули организацию. Мы проследили за тем, чтобы они ушли достойно и с уважением: вот один из показательных моментов любого трансформационного проекта.

На каждом собрании по формированию корпоративной культуры мы говорили сотрудникам: «У вас есть право – нет, обязанность! – требовать с управленцев отчет за то, что мы говорим о культуре компании. Если наши дела расходятся со словами, назначьте встречу или отправьте имейл. Или просто подойдите к нам в коридоре и скажите, что мы не справляемся».

Понадобилось три месяца, чтобы персонал принял наше предложение. На очередном обеденном собрании СЕО Майкл Лонг сказал: «Кому захочется работать, опасаясь, что тебя могут призвать к ответу?». Это был важный переломный момент, и люди начали нам верить. Однако изменение культуры может быть крайне личностным процессом. Пришлось поговорить с каждым, убедить в том, что сотрудничество, общая ответственность и прозрачность будут вознаграждены. И показать, что никому из работающих в компании нечего бояться новой Lumeris.

HR может быть мощным инструментом операционного совершенствования. Это также место, где изменение культуры кристаллизуется: в конце концов культура – это люди, которых вы нанимаете, и ценности, которые они несут с собой. Хотя в Lumeris работало немало средних менеджеров уровня А и B, были и игроки группы С и даже ниже, которых наняли, руководствуясь ошибочными критериями и неграмотным собеседованием. Нет такого инструмента, включая OKR, который заработает, если следовать неверной инструкции.

Время – враг трансформации. Нам понадобилось менее восемнадцати месяцев для замены 85 % HR-профессионалов. Когда управляющие и ведущие сотрудники компании разобрались с системой, мы занялись более сложной задачей: укреплением менеджеров среднего звена. Обычно этот процесс занимает три года, от начала до обретения стабильности. Когда он завершится, новая культура вам гарантирована.

Возрождение OKR

В конце 2015 года я попросил свою HR-команду проанализировать предыдущую попытку компании использовать OKR. Если мы собирались попытаться еще раз, следовало подготовить всех сотрудников компании – буквального каждого. Третьего шанса не предвиделось.

В апреле следующего года мы снова запустили платформу с шестидесятидневной пилотной программой для ста сотрудников нашей операционной группы. Старший вице-президент по производству и доставке выразил сомнения. Однако после подробного тренинга, а также корректировки софта он поддержал нас. Меньше чем через две недели он рассылал имейлы пилотной группе: Почему вы сформулировали эту цель именно так? Какие здесь параметры оценки? Я не понимаю этих OKR, это совсем не то, что показывает обратная связь с клиентами. И люди думали: «Он действительно обращает внимание на эти вещи! Лучше мне отнестись к ним серьезно».

Добиться согласия на OKR было нелегко, на это ушло много времени. Прозрачность пугает. Признавать свои ошибки – причем публично – ужасает. Пришлось перепрограммировать людей, которым прививали определенные предубеждения еще с детского сада. Это как первое погружение с аквалангом, когда спускаешься на 10 метров, адреналин зашкаливает, а сердце уходит в пятки. Но когда поднимаешься на поверхность, ты полон сил, а настроение приподнятое. Теперь ты понимаешь, что происходит там, на глубине.

То же самое – погружаться в OKR. Как только начнутся честные, откровенные, двусторонние обсуждения с прямыми подчиненными, начинаешь понимать, что именно их мотивирует. Ты чувствуешь их стремление стать частью чего-то большего. Слышишь их потребность в признании – им нужно знать, что их работа важна. Через открытое окно OKR каждый из вас узнает о слабостях друг друга и не боится, что его застукают. Менеджерам OKR дает особое преимущество – сотрудников, которые компенсируют их собственные ограничения. Наши специалисты перестали увиливать от своих неудач, осознав, что нет ничего постыдного в том, что ты стараешься, но у тебя не получается, – по крайней мере, не тогда, когда OKR помогают ошибаться грамотно и быстро.

Ветер сменился. Мы стали получать комментарии: «Я был категорически против, но теперь вижу, что это действительно эффективно для меня». 98 % пилотной группы стали активными пользователями платформы OKR, 72 % поставили минимум одну цель, синхронизированную с миссией компании. И 92 % пилотной группы сказали, что теперь они понимают, «чего ждал от меня мой менеджер».

Прозрачность без осуждения

К тому времени я уже работал с Артом Гласго, занявшим весной 2016 года пост президента и директора по производству. Мы с ним решили, что в OKR нет смысла, если мы не доведем дело до конца. Арт вызвался стать управляющим спонсоров, нашим координатором целеполагания. Он встал перед всеми нами на общем собрании и сказал: «OKR – наша новая система управления компанией, и мы собираемся использовать ее, чтобы оценивать работу вашего начальства» (это был пряник для смягчения ударов кнута). Роль Арта в этом крестовом походе невозможно переоценить. Он задал тон так называемой «жесткой прозрачности без осуждения». И благодаря ему мне было уже не так одиноко на этой работе.