Читать книгу "Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения - Генри Минцберг"

Основой в обеих программах было следующее: менеджеры обучаются лучше всего, анализируя собственный опыт и делясь с остальными своими инсайтами. Голой теорией, подкрепленной исключительно случаями из чужого опыта, делу не поможешь. То есть обе программы были рассчитаны на специалистов, уже накопивших определенный практический опыт и периодически посещающих классы. За полтора года обучения им предстояло пройти пять модулей по 10–11 дней, которые перемежались знакомством с другими видами деятельности, связанной с этой работой.

Полезная деятельность. Наши пять модулей выстроены вокруг не функций бизнеса (финансы, маркетинг и т. д.), а менеджерского образа мышления: рефлективное мышление (самоуправление), аналитическое (менеджмент организации в целом), глобальное (менеджмент в конкретных обстоятельствах), образ мыслей для сотрудничества (менеджмент отношений) и для действий (менеджмент изменений).

Мы хотим, чтобы наша программа помогла людям лучше работать, а не найти лучшую работу. И, соответственно, в предлагаемых нами лекциях, упражнениях и прочем как минимум половина времени посвящена самим студентам с их реальными нуждами. Они сидят за круглыми столами в пустых классах. Нет уроков и перемен, каждый волен устанавливать свой график.

Каждый такой стол, как и класс в целом, становится как будто отдельным сообществом учеников. Здесь они могут повторить пройденное, чтобы привязать его к личному опыту; поделиться с коллегами инсайтами и подумать, как использовать полученные знания в своей работе. Пожалуй, самым большим различием между этими двумя программами оказывается то, что пока обучающиеся в бизнес-классе по понятным причинам ставят цель улучшить свои менеджерские навыки и организацию производства, большинство из медицинского класса заинтересованы усовершенствовать собственно систему здравоохранения.

Чтобы эти занятые люди извлекли как можно больше пользы из нашей программы и при этом не перегружались, мы придумали немало новых приемов. Приведу два самых популярных примера. При обмене менеджерами ученики разбиваются на пары, чтобы примерно на неделю поменяться рабочими местами: иными словами, окунуться в ситуацию соседа. (Так, старший государственный служащий по вопросам здравоохранения из Исландии обменялся визитами с начальником службы скорой помощи в Катаре.) И на дружеских собеседованиях несколько модулей подряд каждый участник мог делиться сомнениями, чтобы получить советы от благожелательно настроенных коллег.

Есть известный принцип работы с персоналом: никогда не отправлять изменившегося человека работать в неизменившуюся организацию. Однако программы развития менеджмента только тем и занимаются. Вот почему мы предлагаем слушателям курсов IMPM[97] и IMHL[98] создавать на своих рабочих местах небольшие команды, чтобы поделиться знаниями ради последующих изменений [Минцберг, 2011].

Программа CoachingOurselves.com («Развиваем себя»), вдохновленная IMPM и IMHL, делает еще один шаг – переносит общий подход к делу из классной комнаты на рабочее место студентов. Таким образом, в небольших группах они могут проработать темы, представляющие для них общий интерес. Например, «Стратегия крафтинга» или «У него есть кнопка “выкл.”». Это помогает студентам делиться свежими идеями и способами их использования для личного развития и обучения коллег. И этот подход оказался особенно популярен у студентов-медиков.

Будущее форума для здравоохранения. Мы позиционируем IMHL как форум, работающий по всему миру. (Считайте это попыткой воплотить в жизнь как можно больше из того, что я представил в этой книге.) Мы уже пригласили в класс правительственную комиссию для проведения занятий со студентами. (Позднее ее глава сказал, что это было лучшим из полученных ими предложений.) Студенты одного из последних курсов решили создать комитет по выборам одного из них президентом общества «Врачи без границ». В итоге Джоанну Лю выдвинули в лидеры кампании по борьбе с лихорадкой Эбола.

Поле деятельности в здравоохранении перегружено совещаниями и конференциями. Но практически все они посвящены какой-то глобальной проблеме, например медицинскому страхованию или лечению ВИЧ/СПИДа. А теперь представьте 35 опытных специалистов (средний возраст около 40 лет) из десяти или более стран разной степени развитости. Они работают в стационарах, правительственных структурах, муниципальных и частных клиниках, международных организациях (например, ВОЗ) и т. д. Периодически встречаются (примерно каждые полтора года) для интенсивного общения, чтобы обсудить накопленный опыт и глобальные перемены в медицине. Но вы не сможете вообразить энергию, которая переполняет в эти часы нашу классную комнату. Когда собирается столько человек, верных своему призванию и готовых служить медицине, невзирая на личные и институциональные интересы, – это нечто невероятное.

16. Реорганизация шкалы ценностей. Когда человек важнее экономики

Как уже упоминалось, меньше не всегда лучше, однако это определенно имеет свои преимущества. Вот почему так важно преодолеть традиционное благоговение перед большими числами. Безусловно, мы должны уважать их технологические и прочие достоинства (перечисленные в части I), однако не следует позволять им себя ослеплять. Годы работы с чересчур разросшимися институтами должны были подсказать, как легко они отрываются от реальной жизни, особенно в медицине.

Это убеждает меня лишний раз предостеречь читателей от больших чисел. Чем крупнее институт или географический регион, тем меньше относящиеся к нему профессионалы расположены к общению с другими специалистами и менеджерами, а все вместе – к коммуникации с потребителями их услуг[99]. Причина в том, что общее управление особенно чувствительно к размеру группы: мы гораздо хуже идем на контакт с тысячами и сотнями людей, чем с десятками, которых легко запомнить по именам. Вот почему многие из самых преуспевающих компаний-производителей сокращают персонал на своих фабриках до ста человек.

Но как же все-таки избавиться от привычного увлечения большими числами? Как научиться по умолчанию первым делом обращать внимание на малые? Приверженцам больших чисел придется привыкать ставить во главу угла человеческий и социальный фактор, а не технический или экономический. Это не только повысит качество, но и снизит стоимость медицинских услуг – благодаря развитию координации, сотрудничества и кооперации, так необходимых здравоохранению.