Читать книгу "Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения - Генри Минцберг"

Кто должен управлять медициной

До сих пор ведутся горячие споры о том, кто достоин стоять у руля нашего здравоохранения. К примеру, должен ли первый человек в стационаре сам быть врачом? Или медсестрой? Или профессиональным менеджером? Врач разбирается в лечении, профессиональный менеджер – в способах контроля. Но может ли кто-то из них справиться со всем в одиночку? Есть веские причины отказаться от всех перечисленных вариантов. Хотя я бы отказался от самой формы постановки вопроса.

Профессиональный менеджмент превращается в некое веяние моды: все больше людей стремятся получить степень в этой отрасли знаний. Я уже высказывался о недостатках отвлеченного образования в сфере управления вместо закалки в котле практики[95]. Менеджмент, в отличие от медицины, редко прибегает к науке, а следовательно, не может считаться профессией[96]. Поскольку определение болезней (диагноз), разрушающих организации, и предписания по их лечению все еще размыты и ненадежны, менеджменту придется идти по пути ремесла, основанного на опыте, и искусства, стимулированного инсайтами. В менеджменте внутреннее чувство важнее того, что человек понимает умом.

Хорошо: если не профессиональные менеджеры, то как насчет врачей? Уж у них-то наверняка имеется отличная интуиция по части операций, плюс статус. Более того, разве больница изначально не должна служить медицине? Да, бесспорно. Но руководство таким заведением требует множества других умений, кроме врачебных. Если уж на то пошло, в ряде случаев медицинская практика опирается на совершенно противоположные принципы, нежели управление.

Врачи по большей части обучены действовать самостоятельно, независимо и решительно. Всякий раз, обследуя пациента, доктор принимает однозначное решение – даже если оно равно бездействию. А для менеджмента более характерно принятие не только неоднозначных мер, но и рассчитанных на сотрудничество. Несколько лет назад была напечатана карикатура, на которой группа врачей над пациентом под общим наркозом спорят, кто будет оперировать. Но в управлении это едва ли не самый важный вопрос! И не только кто и как, но также когда и где, и, в особенности, стоит ли делать разрез вообще. Добавьте то, что медицина в принципе склонна к решительному вмешательству (то есть скорее к эпизодическому акту лечения, нежели к постоянному уходу), чаще сфокусирована на части, чем на целом, а также стремится к наукообразию и доказательности, и вы сами поймете, почему медикам не стоит управлять больницами.

Тогда остаются медсестры. Их практика кажется более основанной на внутреннем чувстве, они сильнее вовлечены в общение с пациентами и по понятным причинам заботятся скорее о целом, чем о частях. Они также чаще работают в команде, и их деятельность больше направлена на постоянный уход, нежели на разовое вмешательство. Значит, по крайней мере, отдельные из них могут справиться с руководством больницей. Но даже если и так – можете представить врачей, покорно подчиняющихся медсестре?

Итак, мы пришли к логическому выводу: управлять больницей не может никто! Руководство самой сложной корпорацией покажется детской игрой по сравнению с трудностями при управлении стационаром общего профиля. Придется думать о строптивых докторах, капризных пациентах, неугомонных родственниках, требовательных держателях акций, беспринципных политиках, растущих ценах, новых технологиях… и все это в безумной игре, где на кону сама жизнь.

Но тем не менее люди как-то руководят стационарами, и даже иногда эффективно! Значит, помимо логического ответа на наш вопрос есть еще и очевидный: руководить стационарами должны люди, а не категории. Я много раз видел, как изменяются врачи, поставленные во главе больницы, и точно так же преображаются медсестры (очень впечатляющая картина!). А прикиньте, сколько еще специалистов могли бы как-то проявиться, имей они шанс! Одной из самых уважаемых больниц в Монреале руководит акушерка, уже в середине карьеры получившая степень магистра бизнеса.

Как я постоянно объясняю, мое предпочтение отдано людям, успевшим поработать в здравоохранении перед тем, как выдвинуться в руководство, независимо от специальности, будь то медсестра, хирург, физиотерапевт или кто-то еще. На самом деле, чем шире мы забросим свою сеть, тем больше шансов на успех.

Это не значит, что обучаться менеджменту не имеет смысла: просто ему должен предшествовать практический опыт, который послужит хорошей основой. Это то, чем мы с 1996 года занимаемся в Университете Макгилла. Сперва это был мастер-класс для менеджеров, работающих в бизнесе, а с 2006 года, когда мы вплотную озаботились медициной, – для менеджеров из сферы здравоохранения. Об этом читайте в следующей врезке.

Форум для развития менеджмента в системе здравоохранения

Я много лет резко критиковал программы для магистров бизнеса за то, что они обучают неправильных людей неверной деятельности с искаженными результатами [Минцберг, 2004]. Попытки воспитать менеджера в классной комнате (даже для бизнеса, а тем более для медицины) не приведут ни к чему, кроме неоправданно завышенного самомнения. Удаленные от настоящего поля деятельности и пренебрегающие практикой, такие классы выпускают людей, уверенных в том, что они умеют руководить вообще всем, хотя на самом деле так и не научились управлять даже чем-то конкретным.

Последствия этого разрушительны. Многим из подобных выпускников достаются весьма ответственные посты в руководстве со значительными полномочиями, иногда усиленными благодаря поручительству однокашников. Они слишком приучены полагаться на инструменты и технологии, а также на предрассудки и клише. Когда кто-то из них разглагольствует о нестандартном мышлении, это верный признак отсутствия такового. Многие увлекаются смешным процессом стратегического планирования, давя в зародыше стратегическое обучение. Они чрезвычайно любят все считать и измерять, потому что, в конце концов, чем еще заниматься, когда не понимаешь происходящего у тебя под носом?

Мастер-классы для менеджеров. Рано или поздно, наслушавшись таких рассуждений, люди начинают озвучивать вопросы, которые никто не отважился бы задать академику: «И что вы собираетесь с этим делать?» (Получается, мы все критикуем, вместо того чтобы что-то сделать.) Устыдившись, мы с коллегами создали в 1996 году международные мастер-классы по практике менеджмента. Через десять лет на факультете по менеджменту и медицине Университета Макгилла появились международные мастер-классы по лидерству в здравоохранении (увещевавшие не использовать слово «менеджмент» для образовательной программы в области медицины). Здесь могли учиться все желающие, независимо от образования и места проживания.