Читать книгу "Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке"

Теперь я понимаю, что это была самонадеянность. Лимит устанавливался из соображений, что, как бы осмотрительно ни действовала компания, ошибок все равно не избежать. Диверсификация капиталовложений, которую требовал лимит, снижала риск серьезных ошибок. Ограничение движения денежных средств и инвестиций на определенных рынках сдерживало бы экономический потенциал роста, но существенно сокращало потери и спасло бы компанию от списания активов, с чем мы впоследствии столкнулись.

Причиной второй ошибки стала финансовая политика, которой компания придерживалась практически все время своего существования: «Долг выгодней использования капитала». Я сам не раз высказывался в пользу максимизации долга, а не размывания долей акционерного капитала путем продажи на открытом рынке. Однако после 1991 года финансово-кредитные учреждения отказали нам в «проектном финансировании» станций со 100 процентами долга. Чтобы покрыть строительство и приобретение новых электростанций, пришлось инвестировать собственный капитал. В 90-х годах компания-держатель должна была вложить более 20 процентов, а в ряде случаев и 100 процентов средств. Поскольку мы продолжали придерживаться позиции, что долг выгодней использования капитала, то средства, взятые в долг для финансирования новых филиалов, записывались на счет материнской компании, то есть непосредственно на AES. К тому моменту, как из-за экономического кризиса 2002 года компании неинвестиционного класса лишились возможности занимать новые средства, долг AES уже составлял более шести миллиардов долларов, вложенных в предприятия по всему миру. Именно мы, а не наши филиалы, должны были его выплачивать.

Гораздо разумнее было бы продавать акции AES инвесторам чаще и в больших объемах, чем мы делали это в 90-е. Мы могли бы вложить полученные средства в новые проекты и сократить долг, висящий на нас. Будь у нас хотя бы два миллиарда долга, а не шесть, было бы гораздо проще пережить период угрозы ликвидности, вызванный главным образом банкротством Enron.

Третья ошибка уходит корнями в то, как мы скромно начинали. Когда в 1982 году AES вошла в бизнес, у нас было много идей, но не было денег. «У вас даже баланса нет», – так вежливо описывали наше положение финансовые аналитики. Поскольку мы не являлись публичной компанией, нам было трудно собрать акционерный капитал. Банки предоставляли кредиты на строительство или покупку электростанции только при наличии контрактов с надежными компаниями-клиентами. Например, один контракт должна была заключить с нами кредитоспособная компания, которая обязалась покупать производимую нами электроэнергию. Он заключался на такие сроки и суммы, которые гарантировали, что мы окупим полученный кредит.

В конце 90-х годов энергетические компании в США, Великобритании и некоторых других странах начали строить или приобретать электростанции без таких долгосрочных контрактов. Эти так называемые коммерческие электростанции планировали продавать энергию на открытом рынке, исходя из ежедневного спроса. Несколько лет AES сопротивлялась такому подходу, и в итоге он так и не стал основным в нашем бизнес-плане. Тем не менее компания все же построила или приобрела несколько десятков таких объектов. Станция Дракс на севере Англии была самым крупным из них и имела мощность 4000 мегаватт.

Этот подход был ущербным. Мы вложили в строительство и приобретение станций крупные суммы, притом что предсказать объемы продаж и стоимость производимой ими электроэнергии в долгосрочной перспективе было невозможно. Дело усугублялось тем, что в США и Великобритании предложение превысило спрос. Из-за избытка мощностей цены на электроэнергию существенно снизились.

Последняя ошибка состояла в том, что мы сделали слишком высокую ставку на развитие нового бизнеса. В своем горячем стремлении обеспечить мир чистой, безопасной и надежной электроэнергией я поддерживал творческие, еще неиспробованные способы достичь этой цели. Многих в компании, в том числе членов совета директоров, точно так влекла возможность делать доброе дело для всего мира. Это усугубляло действие остальных трех причин и порой заставляло забывать просчитывать экономическую устойчивость новых потенциальных предприятий.

Безусловно, мы совершали и другие ошибки, но они существенно не влияли на наши экономические показатели. К примеру, мы недостаточно широко опрашивали сотрудников перед принятием отдельных важных решений и оповещали о данных, на основе которых они принимались, однако сомневаюсь, что это повлияло на их суть. Некоторые члены совета директоров и инвесторы высказывали мнение, что наш финансовый контроль слишком слаб. Опять же сомневаюсь, что это сильно сказывалась на наших решениях. Все основные решения практически единодушно одобрялись советом директоров и топ-менеджерами.

Чаще всего AES критиковали за чрезмерную децентрализацию, но достоверных доказательств негативных последствий этого не представляли. Четыре главные ошибки лежат преимущественно на совести совета директоров и высшего руководства AES (в том числе на моей). Сотрудники, не занимавшие руководящих должностей, почти не виноваты в превышении инвестиционного лимита или в ориентации на долги вместо использования капитала. Если помните, именно я ратовал за новые приобретения и расширение наших рынков, поэтому в нашей чрезмерной экспансии не следует винить сотрудников из отдела по развитию бизнеса, искавших по всему земному шару новые возможности для компании. Наконец, почти все компании в отрасли использовали обычную командно-приказную систему управления, однако совершили не меньше ошибок, чем AES, а многие даже больше. Так что не децентрализация была причиной наших просчетов.

Даже в старые добрые времена, когда перед AES вырисовывались исключительно радужные перспективы, было мало доказательств, что «лучшие и умнейшие» допускают меньше ошибок, чем те, кто позже участвовал в коллегиальном принятии решений. Первые три наших бизнес-проекта были разработаны выпускниками Гарварда и Йеля. За нами стояли сильнейшие банки и лучшие консультанты из тех, что можно нанять. Однако с финансовой точки зрения ни один из этих проектов не «выстрелил» и даже близко не оправдал наших ожиданий. Убытки первого вылились в 20 миллионов долларов за год. Прибыль от второго первые десять лет составляла лишь половину от спрогнозированной. Третий через десять лет погряз в долгах. Все ключевые решения по этим проектам принимали Роджер Сэнт, Боб Хемфилл и я сам. Я не имею в виду, что решения, принятые на высшем уровне, обязательно будут финансово несостоятельными. Однако меня угнетают заявления, что корень трудностей AES в том, что решения принимали не мы и не остальные топ-менеджеры. Сотрудники с более низким положением в корпоративной иерархии приняли сотни решений, которые оказались куда более удачными, чем многие из ранних, принятых учредителями.

Члены совета директоров, и я в том числе, давали рекомендации перед принятием всех важных решений и фактически имели отношение ко всем промахам. Говорить, что дело в децентрализации, или обвинять нижестоящих сотрудников в отсутствии дисциплины и ответственности по меньшей мере несправедливо. Решения, принятые ими, по сути своей совпадают с тем, что предложили бы я, Роджер Сэнт, дирекция или совет директоров. Конечно, удобно обвинить во всем децентрализацию и снять таким образом ответственность с руководителей. Понять это очень важно, поскольку из-за того, что первопричина проблем была определена неверно, рядовые сотрудники потеряли возможность выступать с советами, принимать решения и брать на себя ответственность. Это подорвало достигнутый прогресс в создании работы, приносящей радость.