Читать книгу "Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development - Синди Альварес"

Возражение: Мы должны задействовать все платформы.

Ответ: Мы разрабатываем функцию только для Android. Если никто не будет ей пользоваться, можно будет только порадоваться тому, что мы не выпустили бесполезные версии для iOS и Windows Phone, MacOS и Windows 8. А если опция окажется востребованной, доработаем ее для других платформ.

Возражение: Мы должны предлагать продукт миллионам пользователей.

Ответ: Сейчас мы испытываем продукт на небольшой группе покупателей. Если доступ к нему получат тысячи человек, нам придется делать высококачественный продукт, соответствующий их запросам. Но разработка полнофункционального продукта без уверенности, что его будут покупать, может оказаться напрасной тратой инженерных ресурсов. Если будет доказано наличие потребительского спроса, мы успеем повысить качество продукта, прежде чем он станет доступным для тысяч.

Возражение: Потребителей не удовлетворит минимальный набор функций.

Ответ: Это не последняя версия. Давайте подумаем о том, как в минимальный срок предложить потребителям максимум ценности. Одни функции используются бóльшим количеством пользователей, чем другие. Одни функции задействуются ежедневно, другие – не чаще чем раз в неделю. Начнем с важнейших, приоритетных функций, чтобы собрать информацию и быстро оценить наши предположения. Если клиенты будут недовольны отсутствием каких-либо функций, их жалобы помогут нам правильно расставить приоритеты и определить порядок работы.

Возражение: Нам придется постоянно менять дизайн.

Ответ: Поддержка постоянного дизайна влечет за собой куда более серьезные риски. Мы долго не будем двигаться вперед или вложим кучу денег в новый полноценный дизайн, который может в итоге негативно повлиять на удобство, а значит, частоту использования продукта. Кроме того, не стоит менять дизайн до разработки новых функций. Если мы убедимся в том, что незначительные изменения сделают продукт более удобным, можно будет говорить о совершенствовании дизайна в целом.

Мой опыт показывает, что такие контраргументы стимулируют дискуссию. Они не гарантируют, что ваша команда, занимающаяся разработкой продукта, успешно ответит на возражения и сможет беспрепятственно создавать MVP. В крупной компании невероятно трудно преодолеть все препоны на пути к внедрению развития потребителей. Но каждый новый успех послужит еще одним свидетельством того, что этот подход позволяет снижать риски и создавать отличные продукты.

Поиск «правильных» потребителей

В главе 3 мы говорили о ранневангелистах, для которых проблема, решаемая появлением продукта, настолько серьезна, что он им безоговорочно необходим. Эти люди готовы испытывать даже первые примитивные версии решений. Роль таких потребителей очень важна, поскольку они помогают стартапам «поднять» продукт на ранних этапах. Однако в дальнейшем они не обязательно останутся основными потребителями. Поэтому, если у вас есть продукт и потребители, следует постоянно анализировать ситуацию и решать, кто ваши лучшие и самые преданные клиенты.

Итак, кто же ваши лучшие потребители? Самые ранние? Или те, кто выписывает самые большие чеки? Или те, кто никогда не жалуется на продукт? А может быть, это представители влиятельных и узнаваемых брендов? Увы, эти вопросы не помогут узнать, кто наши лучшие клиенты (это относится к любым компаниям, даже тем, которые не занимаются развитием потребителей).

Как я нашла «правильных» потребителей, когда искала «неправильных»

Чтобы подчеркнуть, насколько важно правильно выбирать потребителей, приведу пример из собственного опыта. Вот что произошло, когда я выбрала «неправильных» клиентов.

Работая в компании Yodlee, я допустила ошибку, представив демоверсию нового разрабатываемого продукта нашим наиболее консервативным покупателям. Воспроизвожу ход своих рассуждений, поскольку речь идет о весьма распространенном заблуждении.

Это очень известные клиенты. Если мы заручимся их поддержкой, они будут рекомендовать нас другим. К их рекомендациям прислушиваются. У нас появятся новые потребители. Они обычно весьма медленно осваивают новое, но это, видимо, потому, что мы пока не дали ничего, что зацепило бы их. Мы продемонстрируем им, как изменилось наше мышление, и они получат новый заряд энергии!

Наша демоверсия провалилась. Потребители оказались настолько невосприимчивы к новым идеям, что не смогли даже дать толковых ответов. Наши отношения испортились. Потребители испугались, что мы откажемся от старого продукта, к которому они привыкли. Они боялись, что мы направим всю свою энергию на новинку, и они станут заложниками старого и бесперспективного продукта. В итоге нам пришлось потратить кучу времени, решая возникшие проблемы.

Мне всегда помогали в работе советы менеджеров по рекламе. Кто из наших клиентов любит перемены? Кто постоянно работает с нами, даже если постоянно жалуется? Кто интересуется направлениями развития продукта? По наводке менеджеров по рекламе я встречалась с такими потребителями и объясняла им, что мы разрабатываем новое направление работы и хотим получить от них информацию.

Компания-провайдер биллинговых систем Recurly обращается за помощью к службе поддержки клиентов: «Работники службы знают, какие потребители наиболее толерантны и заинтересованы в тех или иных функциях, Мы демонстрируем этим потребителям новые образцы и наблюдаем за тем, как они используют наш продукт сегодня».

Найдите людей, которые жить без вас не могут

Потребителей следовало бы выбирать, исходя не из размера счета в банке или известности бренда, а из сложившихся отношений. Однако такой критерий, как отношения, применим далеко не всегда. Помимо всего прочего, он не годится для многих продуктов и услуг – товаров массового потребления, программного обеспечения, и в целом не годится для бизнесов, не имеющих постоянных каналов связи с потребителями.

Лучшие потребители – это люди, которые получают от ваших продуктов максимальную пользу. Руководитель Qualaroo Шон Эллис разработал несложный опросный лист, позволяющий выявить самых страстных приверженцев его продуктов. Вы можете бесплатно разработать собственную версию такого опроса, включающую восемь вопросов (см. http://www.survey.io). Главный вопрос звучит так: «Что вы почувствуете, узнав, что больше не сможете пользоваться нашим продуктом?» (рис. 8.3)[59].